не-
посредственно через прямое (как вербальное, так и невербаль-
ное) межличностное общение; опосредованно - через косвен-
ные информационные источники; через понимание намеренно
демонстративных (часто - дезинформирующих) высказываний
членов группы относительно своих позиций, целей и др.
Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про-
цессов групповой дифференциации. Определяются (чаще в сти-
хийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и
решается один из центральных вопросов - вопрос о ситуатив-
20.2, ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
375
ном лидере, корректируется иерархическая структура группы.
Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель
группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руково-
дителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке
реп.вния другим членам группы. После выявления лидера, как
правило, складываются три основные подгруппы: <поддерживаю-
щая лидера>, <оппозиционная> и <нейтральная>. При отсутствии
явного лидера, в особенности при так называемом попуститель-
ском стиле руководства выработкой решения, дифференциация
группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.
Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-
тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который
будет положен затем в основу согласования индивидуальных пред-
почтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее
болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового
решения, поскольку именно он связан с поиском и установлени-
ем компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов1.
Каждый член группы на данном этапе стремится к макси-
мально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако,
в общем случае не совпадают с интересами других членов груп-
пы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для
удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каж-
дый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный
этап приобретает компромиссный характер.
Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора
конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее
значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осу-
ществляться несколькими основными способами. Во-первых, на
основе правила <простого большинства> - в форме мажоритар-
ной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующе-
го принятия компромиссного решения., т.е. на основе достиже-
ния групповой согласованности (в основе которой лежит стра-
тегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта,
который предлагает или навязывает формальный лидер (руково-
дитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласован-
ному решению, группа может при определённых условиях пере-
\ Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают крите-
рии Нэш- и Парапо-оппшмдльнослш: первый из них отдает приоритет индивидуальным
предпочтениям, а второй - общегрупповым.
376
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
формулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому,
чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными
проявлениями этого способа выступают, например, запрос реко-
мендуемого решения от вышестоящего руководства или пассив-
ное ожидание <саморазрешения> проблемы.
Необходимо также выделение в качестве самостоятельного
этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и
принятого решения. Это тем более важно, что наиболее харак-
терной особенностью управленческой деятельности является раз-
деление функций руководства и исполнения, в силу чего сама
реализация решения как бы <отчуждается> от основного <реша-
теля> - руководителя, переносится на исполнителей. Это требу-
ет специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно
включают контрольные мероприятия за реализацией решения.
Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат-
ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения.
Ему сопутствуют и иные - также значимые действия - напри-
мер, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.
Заключительная стадия процесса коллегиальных решений свя-
зана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией
неудачных и (или) неправильных решений. Большинство про-
фессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь
не носят необратимого характера, а обладают свойством дея-
телъностной обратимости. Они могут быть исправлены, скор-
ректированы. Это свойство осознается и учитывается группой
уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из
ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при
паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет
принимать ту, которая допускает большие возможности компен-
сации решения, если оно окажется неудачным.
Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и
условиями эффективной реализации процессов коллегиальных
управленческих решений, существует еще одно немаловажное
условие их реализации. Это - положение о целесообразности
динамической смены лидера на различных фазах процесса при-
нятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуатив-
ного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завя-
зать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования инфор-
мационной основы решения требует уже иных личностных ка-
честв - не столько инициативности и экспрессивности, сколько'
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
377
компетентности, креативности, эрудированности. Это должно
привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает
заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых
подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать
тот ^ен группы, который способен сформулировать нестандарт-
ную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему.
Наконец, на заключительной фазе - фазе выбора окончательно-
го варианта лидер должен снова смениться и им в идеале дол-
жен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.
Представленная характеристика содержания и последователь-
ности основных этапов коллегиальных управленческих решений
дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора,
в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла.
В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма-
тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и
состоит специфика реально-психологической организации, что не
во всех случаях конкретные решения включают в себя полный
набор этапов. Важной психологической закономерностью являет-
ся то, что процессы ПуР могут очень сильно отклоняться от
рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается
как феномен расхождения нормативного и дескриптивного со-
держания процессов принятия решения. Такое расхождение
имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть
следствием субъективных ошибок - например, неспособности к
четкой формулировке критериев выбора или некритической
оценки последствий альтернатив.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
посредственно через прямое (как вербальное, так и невербаль-
ное) межличностное общение; опосредованно - через косвен-
ные информационные источники; через понимание намеренно
демонстративных (часто - дезинформирующих) высказываний
членов группы относительно своих позиций, целей и др.
Шестой этап предполагает интенсивное развертывание про-
цессов групповой дифференциации. Определяются (чаще в сти-
хийной форме) роли отдельных членов в выработке решения и
решается один из центральных вопросов - вопрос о ситуатив-
20.2, ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
375
ном лидере, корректируется иерархическая структура группы.
Далеко не всегда этим лидером является формальный руководитель
группы. Наоборот, довольно типичной формой поведения руково-
дителя является ситуативное делегирование лидерства в выработке
реп.вния другим членам группы. После выявления лидера, как
правило, складываются три основные подгруппы: <поддерживаю-
щая лидера>, <оппозиционная> и <нейтральная>. При отсутствии
явного лидера, в особенности при так называемом попуститель-
ском стиле руководства выработкой решения, дифференциация
группы приобретает коалиционный характер паритетного типа.
Седьмой этап предполагает выработку группой еще одного ме-
тарешения. Его содержанием выступает выбор критерия, который
будет положен затем в основу согласования индивидуальных пред-
почтений. Данный этап в большинстве случаев является наиболее
болезненной и противоречивой фазой всего процесса группового
решения, поскольку именно он связан с поиском и установлени-
ем компромисса общегрупповых и индивидуальных интересов1.
Каждый член группы на данном этапе стремится к макси-
мально полному удовлетворению своих интересов. Они, однако,
в общем случае не совпадают с интересами других членов груп-
пы и, что еще важнее, с общегрупповыми целями. Поэтому для
удовлетворения хотя бы части индивидуальных интересов каж-
дый индивид вынужден идти на уступки, в силу чего данный
этап приобретает компромиссный характер.
Восьмой этап связан непосредственно с самим актом выбора
конкретного альтернативного варианта. Он имеет определяющее
значение для всего процесса в целом. Такой выбор может осу-
ществляться несколькими основными способами. Во-первых, на
основе правила <простого большинства> - в форме мажоритар-
ной стратегии. Во-вторых, на основе выработки и последующе-
го принятия компромиссного решения., т.е. на основе достиже-
ния групповой согласованности (в основе которой лежит стра-
тегия консенсуса). В-третьих, за счет принятия того варианта,
который предлагает или навязывает формальный лидер (руково-
дитель). В-четвертых, если нет возможности прийти к согласован-
ному решению, группа может при определённых условиях пере-
\ Существует ряд критериев согласования, основными из которых выступают крите-
рии Нэш- и Парапо-оппшмдльнослш: первый из них отдает приоритет индивидуальным
предпочтениям, а второй - общегрупповым.
376
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
формулировать исходную задачу и направить свои усилия к тому,
чтобы уйти от самой необходимости принятия решения. Частными
проявлениями этого способа выступают, например, запрос реко-
мендуемого решения от вышестоящего руководства или пассив-
ное ожидание <саморазрешения> проблемы.
Необходимо также выделение в качестве самостоятельного
этапа, связанного с организацией исполнения выработанного и
принятого решения. Это тем более важно, что наиболее харак-
терной особенностью управленческой деятельности является раз-
деление функций руководства и исполнения, в силу чего сама
реализация решения как бы <отчуждается> от основного <реша-
теля> - руководителя, переносится на исполнителей. Это требу-
ет специальных достаточно сложных процедур. Они обязательно
включают контрольные мероприятия за реализацией решения.
Этим обусловливается то, что в ряде случаев контроль рассмат-
ривается и как самостоятельный этап общего процесса решения.
Ему сопутствуют и иные - также значимые действия - напри-
мер, санционирующие, дисциплинарные, поощрительные и др.
Заключительная стадия процесса коллегиальных решений свя-
зана с реализацией коррекции и, более того, с компенсацией
неудачных и (или) неправильных решений. Большинство про-
фессиональных, в том числе и управленческих, решений отнюдь
не носят необратимого характера, а обладают свойством дея-
телъностной обратимости. Они могут быть исправлены, скор-
ректированы. Это свойство осознается и учитывается группой
уже в процессе выработки решения, входит в него как одно из
ведущих условий. В частности, это проявляется в том, что при
паритетности двух или более альтернатив группа всегда будет
принимать ту, которая допускает большие возможности компен-
сации решения, если оно окажется неудачным.
Помимо указанных этапов, выступающих одновременно и
условиями эффективной реализации процессов коллегиальных
управленческих решений, существует еще одно немаловажное
условие их реализации. Это - положение о целесообразности
динамической смены лидера на различных фазах процесса при-
нятия решения. Так, на начальной фазе решения роль ситуатив-
ного лидера должна быть предоставлена тому, кому легче завя-
зать дискуссию, начать обсуждение. Фаза формирования инфор-
мационной основы решения требует уже иных личностных ка-
честв - не столько инициативности и экспрессивности, сколько'
20.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
377
компетентности, креативности, эрудированности. Это должно
привести к смене лидера. Если процесс обсуждения начинает
заходить в тупик и требуется генерация принципиально новых
подходов, необходима еще одна смена лидера: им должен стать
тот ^ен группы, который способен сформулировать нестандарт-
ную, оригинальную точку зрения на рассматриваемую проблему.
Наконец, на заключительной фазе - фазе выбора окончательно-
го варианта лидер должен снова смениться и им в идеале дол-
жен стать индивид с наиболее развитыми волевыми качествами.
Представленная характеристика содержания и последователь-
ности основных этапов коллегиальных управленческих решений
дана, так же как и описание процесса индивидуального выбора,
в их наиболее развернутом виде, в качестве их полного цикла.
В свою очередь, полный цикл этапов достаточно сходен с норма-
тивным оптимумом выработки решений. Однако в том-то и
состоит специфика реально-психологической организации, что не
во всех случаях конкретные решения включают в себя полный
набор этапов. Важной психологической закономерностью являет-
ся то, что процессы ПуР могут очень сильно отклоняться от
рассмотренного оптимума. Данное обстоятельство обозначается
как феномен расхождения нормативного и дескриптивного со-
держания процессов принятия решения. Такое расхождение
имеет две основные группы причин. Во-первых, оно может быть
следствием субъективных ошибок - например, неспособности к
четкой формулировке критериев выбора или некритической
оценки последствий альтернатив.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176