Они, следовательно, составляют первый ком-
понент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руко-
водителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать кон-
кретных результатов их использования. Поэтому одновременно с
принятием прав исполнитель берет на себя систему обяза-
тельств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответ-
ственность за делегированные полномочия, выражающиеся в
обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом,
представляют собой своеобразную форму контракта между орга-
низацией и индивидом на выполнение определенных работ за
определенное вознаграждение.
По отношению к процессу делегирования в теории управле-
ния сформулированы два основных положения. Первое состоит
в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Тем самым обеспечивается устойчивость организационных
структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрово-
го состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут
только полномочия, а не ответственность. Оно является, по су-
ществу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае
провала полномочий исполнителем конечную ответственность
все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель
также <будет отвечать>, но перед тем, кто делегировал ему пол-
номочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность
может быть только возложена, но не делегирована.
Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность
определяются, в основном, иерархическим уровнем руководите-
ля, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена
(хиретзогз) непосредственно организуют исполнительскую дея-
тельность и не имеют дополнительных уровней управления
между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не
Делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение
тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней
управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем
самым организуют не только исполнение, но и управление.
122
ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В этом плане необходимо напомнить введенное в гл. 3 важней-;
шее понятие теории управления - понятие скалярного проце
са (5са1аг ргосеэз), или <цепи команд>. Напомним также, ч"
основой существования уровней управления являются объект
ные и прежде всего психологические ограничения человека
плане его возможностей осуществлять управление. Если бы так>..
ограничений не существовало, то необходимости в иерархи>
просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любсх
предприятие имело бы только одного руководителя.
Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия;
как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет,
в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные
закономерности организации психики субъекта - прежде всего,
присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частнос-
ти, и одна из наиболее известных концепций управления -|
<теория ограниченной рациональности> Г. Саймона [191, 192].
Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных
уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и
обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осу-
ществляются процессы делегирования линейных полномочий.
Делегирование полномочий как основа организационной
функции осуществляется при соблюдении ряда основных требо- 1
ваний, получивших статус организационных принципов делеги- !
рования [43].
Скалярный прини/цп. Чем более четкой является линия полно-
мочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем
более эффективными оказываются система внутриорганизацион-
ной коммуникации и функционирование предприятия в целом.
Прищип делегирования. Полномочия, делегированные отдель-
ным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы
обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.
Примут абсолютной ответственности. Ответственность,
которую несут подчиненные перед своим начальником за резуль-
таты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут
уклоняться от ответственности за организацию деятельности
подчиненных.
Притут паритета полномочий и ответственности. Ответ-
ственность за действия не может быть больше той, которая
вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и
меньше.
^.г. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ полномочий
123
Прищип единоначалия. Чем более полной является подотчет-
ность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение
противоречий в исполнении и выше чувство личной ответствен-
ности за результаты.
^ритцип уровня полномочий. Решения, входящие в компе-
тенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься,
а не направляться <вверх>.
Эффективно организованное делегирование полномочий, дей-
ственно воплощающее в себе указанные принципы, является
важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно
делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями
и <барьерами> - как общеорганизационного, так и собственно
психологического плана. Наиболее значимыми среди них явля-
ются следующие трудности.
Заблуждение типа <Я сделаю это лучше>. Руководитель пола-
гает, что если он в принципе может выполнить некоторую рабо-
ту лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять.
Однако это - большая ошибка, нередко имеющая катастрофи-
ческие последствия для организации. Она, в частности, ведет к
перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к
его отвлечению от других - основных его функций, а также
блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того,
она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к дегра-
дации или распаду всей системы управления.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководи-
тели настолько <погружены в текучку> повседневной работы, что
оказываются не в состоянии осознать распределение работы
между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого дей-
ствия, оно вызывает и <эффект бумеранга>, когда возникает
<недоверие к не доверяющему начальнику> (феномен <отражен-
ного недоверия>). Тем самым возникает и усугубляется пороч-
ный круг недоверия.
Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу
подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вы-
зовет проблемы, за которые им придется отвечать.
Неразвитость существующей в организации системы кон-
троля. Если контроль слабо развит (например, нет соответству-
ющих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирова-
124
ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ния полномочий из-за того, что он не сможет эффективно
контролировать их выполнение.
Опасения руководителя, что <его могут затмить>. Опасек .
в делегировании полномочий, особенно административных, воз
никает и в связи с тем, что они могут быть реализованы други
лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматическ
может привести к снижению его авторитета и повышению ст;
туса иных членов организации - часто именно тех, повышена
статуса которых является наиболее нежелательным с точки зр<
ния руководителя.
Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хоче,
потерять престиж.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
понент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руко-
водителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать кон-
кретных результатов их использования. Поэтому одновременно с
принятием прав исполнитель берет на себя систему обяза-
тельств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответ-
ственность за делегированные полномочия, выражающиеся в
обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом,
представляют собой своеобразную форму контракта между орга-
низацией и индивидом на выполнение определенных работ за
определенное вознаграждение.
По отношению к процессу делегирования в теории управле-
ния сформулированы два основных положения. Первое состоит
в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду.
Тем самым обеспечивается устойчивость организационных
структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрово-
го состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут
только полномочия, а не ответственность. Оно является, по су-
ществу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае
провала полномочий исполнителем конечную ответственность
все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель
также <будет отвечать>, но перед тем, кто делегировал ему пол-
номочия, т.е. перед руководителем. Поэтому ответственность
может быть только возложена, но не делегирована.
Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность
определяются, в основном, иерархическим уровнем руководите-
ля, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена
(хиретзогз) непосредственно организуют исполнительскую дея-
тельность и не имеют дополнительных уровней управления
между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не
Делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение
тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней
управления делегируют уже, в основном, полномочия. Они тем
самым организуют не только исполнение, но и управление.
122
ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
В этом плане необходимо напомнить введенное в гл. 3 важней-;
шее понятие теории управления - понятие скалярного проце
са (5са1аг ргосеэз), или <цепи команд>. Напомним также, ч"
основой существования уровней управления являются объект
ные и прежде всего психологические ограничения человека
плане его возможностей осуществлять управление. Если бы так>..
ограничений не существовало, то необходимости в иерархи>
просто бы не было, скалярная цепь была бы не нужна, а любсх
предприятие имело бы только одного руководителя.
Таким образом, следует отчетливо представлять, что иерархия;
как таковая, наличие соподчиненных уровней управления, имеет,
в качестве своих причин (наряду с другими) и объективные
закономерности организации психики субъекта - прежде всего,
присущие ей ограничения. На этом факте построена, в частнос-
ти, и одна из наиболее известных концепций управления -|
<теория ограниченной рациональности> Г. Саймона [191, 192].
Итак, иерархия развертывается в систему соподчиненных
уровней управления. Те, в свою очередь, требуют согласования и
обусловливают существование скалярных цепей. По ним и осу-
ществляются процессы делегирования линейных полномочий.
Делегирование полномочий как основа организационной
функции осуществляется при соблюдении ряда основных требо- 1
ваний, получивших статус организационных принципов делеги- !
рования [43].
Скалярный прини/цп. Чем более четкой является линия полно-
мочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем
более эффективными оказываются система внутриорганизацион-
ной коммуникации и функционирование предприятия в целом.
Прищип делегирования. Полномочия, делегированные отдель-
ным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы
обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.
Примут абсолютной ответственности. Ответственность,
которую несут подчиненные перед своим начальником за резуль-
таты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут
уклоняться от ответственности за организацию деятельности
подчиненных.
Притут паритета полномочий и ответственности. Ответ-
ственность за действия не может быть больше той, которая
вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и
меньше.
^.г. ПРОЦЕССЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ полномочий
123
Прищип единоначалия. Чем более полной является подотчет-
ность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение
противоречий в исполнении и выше чувство личной ответствен-
ности за результаты.
^ритцип уровня полномочий. Решения, входящие в компе-
тенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься,
а не направляться <вверх>.
Эффективно организованное делегирование полномочий, дей-
ственно воплощающее в себе указанные принципы, является
важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно
делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями
и <барьерами> - как общеорганизационного, так и собственно
психологического плана. Наиболее значимыми среди них явля-
ются следующие трудности.
Заблуждение типа <Я сделаю это лучше>. Руководитель пола-
гает, что если он в принципе может выполнить некоторую рабо-
ту лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять.
Однако это - большая ошибка, нередко имеющая катастрофи-
ческие последствия для организации. Она, в частности, ведет к
перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, к
его отвлечению от других - основных его функций, а также
блокирует профессиональный рост подчиненных. Кроме того,
она сковывает их инициативу, а в конечном итоге ведет к дегра-
дации или распаду всей системы управления.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководи-
тели настолько <погружены в текучку> повседневной работы, что
оказываются не в состоянии осознать распределение работы
между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого дей-
ствия, оно вызывает и <эффект бумеранга>, когда возникает
<недоверие к не доверяющему начальнику> (феномен <отражен-
ного недоверия>). Тем самым возникает и усугубляется пороч-
ный круг недоверия.
Боязнь риска. Из-за того что руководители отвечают за работу
подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вы-
зовет проблемы, за которые им придется отвечать.
Неразвитость существующей в организации системы кон-
троля. Если контроль слабо развит (например, нет соответству-
ющих служб), то у руководителя возникает боязнь делегирова-
124
ГЛАВА 7. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ния полномочий из-за того, что он не сможет эффективно
контролировать их выполнение.
Опасения руководителя, что <его могут затмить>. Опасек .
в делегировании полномочий, особенно административных, воз
никает и в связи с тем, что они могут быть реализованы други
лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматическ
может привести к снижению его авторитета и повышению ст;
туса иных членов организации - часто именно тех, повышена
статуса которых является наиболее нежелательным с точки зр<
ния руководителя.
Опасения потерять престиж. Ни один руководитель не хоче,
потерять престиж.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176