В этом случае имеет место явление,!
называемое в психологии феноменом <размораживания потен-|
циала субъекта труда>. Как было отмечено в гл. 1, именно!
данный метод, являясь наиболее современным (и потому -1
пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее^
перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит
будущее1. ,
' Яркий пример его большой эффективности - лидирующее положение японского-|
менеджмента, общей идеологией которого является именно этот подход.
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
155
В процедурном плане этот метод требует соблюдения следую-
щих условий:
предоставление работнику права голоса при решении проблем;
консультации, поиск согласия;
о^ласие с окончательным решением;
целенаправленные, систематизированные попытки выявить и
использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
совместное принятие решения;
действенное делегирование прав;
совместное выявление проблем и определение соответствую-
щих действий;
возможность создать надлежащие условия и установки;
наличие механизма для улучшения сотрудничества и админи-
страции.
Действенность партисипативного метода, заставляющая все
чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется
не только мотивационными, но и многими психологическими при-
чинами. Отметим главные из них. При его использовании возра-
стает профессиональная зрелость работников, их способность и
готовность к труду. Происходит децентрализация управления и
начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает кол-
лективная ответственность за счет оптимального соделегирования и
распределения полномочий. Возрастает <средний уровень интеллек-
та исполнения> в связи с <размораживанием> творческой инициа-
тивы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оп-
тимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по
себе является важным источником роста производительности
труда. При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все
указанные причины непосредапвенно воздействуют на улучшение
деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению
мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет
своим следствием рост производительности. Таким образом, ука-
занные причины действуют и косвенно - через мотивацию1.
Второй основной подход к реализации функции мотивирова-
ния обозначается как адаппшгрлонно-организа^ионный. Он, од-
' Одной из распространенных организационных форм данного метода являются, как
известно, <кружки качества>. Они, как и другие партисипативные методы в целом, дают
чысокие результаты. Например, на одного работающего японца приходится в среднем
20 рационализаторских предложений в год, а на одного российского работника - 0,05;
или иначе: 1 японец делает в год 20 предложений, а 20 россиян - одно [89].
156
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
нако, лишь условно может быть отделен от рассмотрение
выше, поскольку во многом использует те же самые методы;!
принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-ор
низационного подхода состоит лишь в том, что система моги;
рующих воздействий как бы распределяется по основным фа;
трудовой деятельности - начиная от приема на работу и с
занной с этим профессиональной адаптацией и кончая заверг
ющими этапами профессиональной карьеры. Данный подз
предписывает следующие основные мотивирующие средства
правила.
' Во-первых, фактором огромного мотивирующего значени
имеющим долгосрочное действие, является первое впечатлест
работника об организации в момент приема на работу. &
последующие дни забудутся, но первый -- никогда и ни у ког
Поэтому общим является правило, согласно которому в целл
обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соо
ветствующим образом организовать первые дни и даже час
пребывания работника в организации. Формы обеспечения этоп
многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важнс
однако, чтобы эти мероприятия не носили характер <компаней
щины> и соблюдались хотя бы в наиболее <острый> перис
первичной профессиональной и социальной адаптации. Поэтов
вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой моп
вации соотносится именно с этапом первичной адаптщш
Это - предоставление щадящего режима работы, более мягки
критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Третий
аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определен
ной характеристикой перспектив работника, включаемого в ор
ганизацию, - профессиональных, социальных, статусных, карье'
ровых. Мало что мотивирует так же сильно, как <наличие пер
спективы> в работе; наоборот, бесперспективная работа высту-
пает сильнейшим антимотиватором. -,
Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующей
функции соотносится со зрелыми стадиями профессионально^
карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной
компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся
система уже рассмотренных партисипативных методов обеспече-
ния мотивации. Еще одним средством мотивирования, преду-
сматриваемым данным подходом, является обеспечение <элас-|
тичности рабочего времени>. В психологических исследована-
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
157
доказано, что предоставление работнику частичного права само-
му планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зави-
симости от его индивидуальных особенностей и жизненных си-
туаций является сильным мотиватором трудовой деятельности1.
Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая
роль отводится уже отмечавшемуся методу <информирования о
результатах работы>. Доказано, что потребность в информации о
качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осу-
ществления. С информированием связана практика <недирек-
тивных консультаций>. Ее цель - устранение негативных пос-
ледствий от отрицательных результатов работы, не оправдавших-
ся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого
состояния фрустрации2. Причем часто ее осуществляют не спе-
циалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а
сами руководители. Их <умение выслушать> подчиненных очень
ценно, так как <возможность выговориться часто позволяет
яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают
думать тогда, когда они говорят> [132]. Недирективная консуль-
тация является, таким образом, доброжелательным выслушива-
нием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации
или сильного эмоционального напряжения.
Фрустрационные состояния выступают в роли <антимотива-
торов> - негативных факторов работы и составляют одну из их
категорий. Другие категории антимотиваторов - это несоблю-
дение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей
организацией функции мотивирования важным является вопрос
соотношения позитивных и негативных мотивационных факто-
ров (<антимотивов>). Вместе с тем он столь же важен для
психологии управления, сколь и сложен, поскольку в принципе
не имеет однозначного решения, что объясняется установленным
в психологии фундаментальным фактом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
называемое в психологии феноменом <размораживания потен-|
циала субъекта труда>. Как было отмечено в гл. 1, именно!
данный метод, являясь наиболее современным (и потому -1
пока еще менее распространенным, нежели другие), наиболее^
перспективен и действен. Ему, по общему мнению, принадлежит
будущее1. ,
' Яркий пример его большой эффективности - лидирующее положение японского-|
менеджмента, общей идеологией которого является именно этот подход.
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
155
В процедурном плане этот метод требует соблюдения следую-
щих условий:
предоставление работнику права голоса при решении проблем;
консультации, поиск согласия;
о^ласие с окончательным решением;
целенаправленные, систематизированные попытки выявить и
использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
совместное принятие решения;
действенное делегирование прав;
совместное выявление проблем и определение соответствую-
щих действий;
возможность создать надлежащие условия и установки;
наличие механизма для улучшения сотрудничества и админи-
страции.
Действенность партисипативного метода, заставляющая все
чаще использовать его в современном менеджменте, объясняется
не только мотивационными, но и многими психологическими при-
чинами. Отметим главные из них. При его использовании возра-
стает профессиональная зрелость работников, их способность и
готовность к труду. Происходит децентрализация управления и
начинают проявляться присущие ей преимущества. Возрастает кол-
лективная ответственность за счет оптимального соделегирования и
распределения полномочий. Возрастает <средний уровень интеллек-
та исполнения> в связи с <размораживанием> творческой инициа-
тивы. Улучшаются коммуникации в организациях, и поэтому оп-
тимизируется общий климат в них, что, в свою очередь, само по
себе является важным источником роста производительности
труда. При этом надо учитывать и еще одну закономерность. Все
указанные причины непосредапвенно воздействуют на улучшение
деятельности организаций. Однако они содействуют и повышению
мотивации исполнителей, а она, в свою очередь, опять-таки имеет
своим следствием рост производительности. Таким образом, ука-
занные причины действуют и косвенно - через мотивацию1.
Второй основной подход к реализации функции мотивирова-
ния обозначается как адаппшгрлонно-организа^ионный. Он, од-
' Одной из распространенных организационных форм данного метода являются, как
известно, <кружки качества>. Они, как и другие партисипативные методы в целом, дают
чысокие результаты. Например, на одного работающего японца приходится в среднем
20 рационализаторских предложений в год, а на одного российского работника - 0,05;
или иначе: 1 японец делает в год 20 предложений, а 20 россиян - одно [89].
156
ГЛАВА 9. ФУНКЦИЯ МОТИВИРОВАНИЯ
нако, лишь условно может быть отделен от рассмотрение
выше, поскольку во многом использует те же самые методы;!
принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-ор
низационного подхода состоит лишь в том, что система моги;
рующих воздействий как бы распределяется по основным фа;
трудовой деятельности - начиная от приема на работу и с
занной с этим профессиональной адаптацией и кончая заверг
ющими этапами профессиональной карьеры. Данный подз
предписывает следующие основные мотивирующие средства
правила.
' Во-первых, фактором огромного мотивирующего значени
имеющим долгосрочное действие, является первое впечатлест
работника об организации в момент приема на работу. &
последующие дни забудутся, но первый -- никогда и ни у ког
Поэтому общим является правило, согласно которому в целл
обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соо
ветствующим образом организовать первые дни и даже час
пребывания работника в организации. Формы обеспечения этоп
многообразны и зависят от типа организаций. Не менее важнс
однако, чтобы эти мероприятия не носили характер <компаней
щины> и соблюдались хотя бы в наиболее <острый> перис
первичной профессиональной и социальной адаптации. Поэтов
вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой моп
вации соотносится именно с этапом первичной адаптщш
Это - предоставление щадящего режима работы, более мягки
критерии оценки, институт опеки и наставничества и др. Третий
аспект мотивирующих воздействий связан с четкой и определен
ной характеристикой перспектив работника, включаемого в ор
ганизацию, - профессиональных, социальных, статусных, карье'
ровых. Мало что мотивирует так же сильно, как <наличие пер
спективы> в работе; наоборот, бесперспективная работа высту-
пает сильнейшим антимотиватором. -,
Следующий (четвертый) аспект оптимизации мотивирующей
функции соотносится со зрелыми стадиями профессионально^
карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной
компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся
система уже рассмотренных партисипативных методов обеспече-
ния мотивации. Еще одним средством мотивирования, преду-
сматриваемым данным подходом, является обеспечение <элас-|
тичности рабочего времени>. В психологических исследована-
9.3. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ
157
доказано, что предоставление работнику частичного права само-
му планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зави-
симости от его индивидуальных особенностей и жизненных си-
туаций является сильным мотиватором трудовой деятельности1.
Наконец, в организационно-адаптационном подходе большая
роль отводится уже отмечавшемуся методу <информирования о
результатах работы>. Доказано, что потребность в информации о
качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осу-
ществления. С информированием связана практика <недирек-
тивных консультаций>. Ее цель - устранение негативных пос-
ледствий от отрицательных результатов работы, не оправдавших-
ся мотивов, желаний, устремлений и возникающего в силу этого
состояния фрустрации2. Причем часто ее осуществляют не спе-
циалисты-психологи (хотя это является предпочтительным), а
сами руководители. Их <умение выслушать> подчиненных очень
ценно, так как <возможность выговориться часто позволяет
яснее увидеть и оценить ситуацию. Ибо многие люди начинают
думать тогда, когда они говорят> [132]. Недирективная консуль-
тация является, таким образом, доброжелательным выслушива-
нием подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации
или сильного эмоционального напряжения.
Фрустрационные состояния выступают в роли <антимотива-
торов> - негативных факторов работы и составляют одну из их
категорий. Другие категории антимотиваторов - это несоблю-
дение факторов гигиены (по Ф. Херцбергу). В связи с общей
организацией функции мотивирования важным является вопрос
соотношения позитивных и негативных мотивационных факто-
ров (<антимотивов>). Вместе с тем он столь же важен для
психологии управления, сколь и сложен, поскольку в принципе
не имеет однозначного решения, что объясняется установленным
в психологии фундаментальным фактом.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176