Главная
черта матричной организации - это двойное подчинение про-
ектной (шире - рабочей) группы. Эти группы (<проекты>)
подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руко-
водителю того функционального отдела, в котором они работа-
ют постоянно. Руководитель проекта обладает так называемы-
ми проектными полномочиями, а руководители функциональ-
ных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих
полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения
либо в сторону власти руководителя проекта, либо - линей-
ного руководителя как раз и определяются спецификой кон-
кретной управленческой или производственной задачи. Схема-
тическое изображение матричной организации представлено на
рис. 8.
Матричные структуры в целом более гибки, используют
преимущества функциональных и дивизиональных структур в
сочетании с преимуществами свободных структур, открывают
большие возможности для координации работ, они более ди-
намичны и <резистентны> к внешним воздействиям. Однако
им присущи и недостатки, главный из которых - их слож-
ность и, как следствие, трудная для руководителя и непонят-
ная для исполнителя форма организации. Большие проблемы
возникают также из-за наложения вертикальных и горизон-
тальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментально-
му принципу управления - принципу единоначалия. Это, в
частности, является источником перманентных конфликтов
как между линейными и проектными руководителями, так и
между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным
и
!
о
ё
II
5 <
|!
74 ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
и измеримым становится результат работы каждого исполни'
ля, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возни-
кают и в налаживании межличностных отношений. Особо необ-
ходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом план<
матричная структура ставит исполнителей в двойственную пози-
цию (<двойное подчинение>) и порождает тем самым одну и;
разновидностей общего психологического феномена маргиналь-
ности1. В отличие от маргинальности руководителя, это - мар-1
тональность исполнителя.
Организса^ия конгломератного типа характеризуется тем, чтта
в пределах одной организации сочетаются два или более рас-|
смотренных выше типа структур. Так, например, в одном отде-1
лении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональ-|
ная структура, в другом - линейно-функциональная, а в тре-<
тьем - матричная организация.
Наиболее современным организационным типом структур
является свободная структура. Она не имеет жесткой и ста-
бильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или
иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и
стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким
образом, функциональное разделение заменяется структурой,
ориентированной на результат. Свободные структуры характе-
ризуются очень низкой степенью формализации и иерархиче-
ской соподчиненности; принятие решений в них максимально
децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на про-
фессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуп-
равлении. Главным достоинством и основным назначением
свободных структур является способность быстро и гибко от-
вечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющие-
ся внешние условия. Главный же их недостаток - слабая
административная управляемость, а также возможность ис-
пользования только в узком диапазоне условий - лишь при
наличии высокого уровня профессиональной компетентности ис-
полнителей.
Все рассмотренные классы и типы организационных структур
схематично можно представить следующим образом (рис. 9).
1 Понятие маргинальности (или, точнее, маргинального статуса) буквально означает
<пограничность>, двойственность. Субъект, имея этот статус, вынужден подчиняться
одновременно двум системам требований, которые далеко не всегда согласуются между
собой, а на деле часто противоречат друг другу или даже являются антагонистичными.
Рис. 9. Классификация организационных структур
3.4. Основные понятия теории организации
После рассмотрения сущности и характеристики основных
типов организационных структур необходимо перейти к опре-
делению их обобщенных особенностей и связанных с ними
понятий теории организации. Наиболее общее понятие орга-
низации определяется следующим образом.
Организация - спланированная и скоординированная де-
ятельность двух или более людей, действующих на определен-
ных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, а
также при соблюдении установленной иерархии руководства,
и стремящихся к достижению общей цели или нескольких
Целей [43]. Организация включает два основных плана - ди-
намический (само ее функционирование и процесс управле-
ния ею) и статический. Последний как раз и раскрывается
через тот или иной тип разделения труда в ней и ^ чествую-
щей в ней иерархии руководства, т.е. через ее структуру.
76 ГЛАВА Э. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура характеризуется тремя основными параметрами
сложностью, формализацией и централизацией.
Сложность структуры определяется степенью дифференциа-
ции и интеграции деятельности организации. Существует тр>
главные типа дифференциации - горизонтальная и вертикаль-
ная дифференциация, а также пространственная распределен-
ность структуры. Горизонтальная диффереш^шауия обусловле:
принципом функционального разделения труда в организации
описывает степень специализации ее структурных подраздел>
ний, а также их количество. Чем выше степень специализаци1
внутри организации, тем больше выделяются в ней относитель>
самостоятельных подразделений, деятельность которых должн
быть скоординирована в процессе управления. Они находятся
отношении соподчинения друг с другом, образуя так называв
мую горизонтальную сеть управления. Вертикальная дифферен-
гушгуия - это мера разделения организации на иерархическ>
соподчиненные уровни управления1. Она выражается в количеств
ве уровней, разделяющих положение руководителя и положение)
непосредственных исполнителей. Это - <управленческая верти-!
каль> организации; форма, которая принимается в ней для упо-1
рядочивания общего <континуума руководства>. Например, для1
высших учебных заведений типичная иерархия имеет следую-'
щий вид: ректор - проректор - декан - заведующий кафед-
рой - преподаватель - студент (т.е. включает шесть соподчич
ненных уровней). В связи с вертикальной дифференциацией сле-1
дует уяснить, почему она необходима и какими главными при-й
чинами обусловлена. Мнение о том, что иерархия нужна потому,'
что она обеспечивает принцип единоначалия, хотя и верно, но'
недостаточно. Дело в том, что если бы руководитель обладал
неограниченными возможностями по координации деятельности
всех членов организации независимо от их числа, если бы он мог
непосредственно руководить всеми ими, то потребности в иерар-
хии просто бы не существовало. Структура управления принима-
ла бы в этом случае простой вид - <руководитель - починен-^
ные>. Однако реально руководитель ограничен в своих возмож-
ностях (в первую очередь - психологических).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
черта матричной организации - это двойное подчинение про-
ектной (шире - рабочей) группы. Эти группы (<проекты>)
подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руко-
водителю того функционального отдела, в котором они работа-
ют постоянно. Руководитель проекта обладает так называемы-
ми проектными полномочиями, а руководители функциональ-
ных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих
полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения
либо в сторону власти руководителя проекта, либо - линей-
ного руководителя как раз и определяются спецификой кон-
кретной управленческой или производственной задачи. Схема-
тическое изображение матричной организации представлено на
рис. 8.
Матричные структуры в целом более гибки, используют
преимущества функциональных и дивизиональных структур в
сочетании с преимуществами свободных структур, открывают
большие возможности для координации работ, они более ди-
намичны и <резистентны> к внешним воздействиям. Однако
им присущи и недостатки, главный из которых - их слож-
ность и, как следствие, трудная для руководителя и непонят-
ная для исполнителя форма организации. Большие проблемы
возникают также из-за наложения вертикальных и горизон-
тальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментально-
му принципу управления - принципу единоначалия. Это, в
частности, является источником перманентных конфликтов
как между линейными и проектными руководителями, так и
между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным
и
!
о
ё
II
5 <
|!
74 ГЛАВА 3. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
и измеримым становится результат работы каждого исполни'
ля, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возни-
кают и в налаживании межличностных отношений. Особо необ-
ходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом план<
матричная структура ставит исполнителей в двойственную пози-
цию (<двойное подчинение>) и порождает тем самым одну и;
разновидностей общего психологического феномена маргиналь-
ности1. В отличие от маргинальности руководителя, это - мар-1
тональность исполнителя.
Организса^ия конгломератного типа характеризуется тем, чтта
в пределах одной организации сочетаются два или более рас-|
смотренных выше типа структур. Так, например, в одном отде-1
лении фирмы может использоваться продуктовая дивизиональ-|
ная структура, в другом - линейно-функциональная, а в тре-<
тьем - матричная организация.
Наиболее современным организационным типом структур
является свободная структура. Она не имеет жесткой и ста-
бильной организации, а изменяет ее и приобретает тот или
иной ее вид в зависимости от меняющихся внешних условий и
стоящих в тот или иной момент основных задач. В ней, таким
образом, функциональное разделение заменяется структурой,
ориентированной на результат. Свободные структуры характе-
ризуются очень низкой степенью формализации и иерархиче-
ской соподчиненности; принятие решений в них максимально
децентрализовано. Наибольший акцент в них делается на про-
фессионализме, состоящем в инициативе ее членов, в самоуп-
равлении. Главным достоинством и основным назначением
свободных структур является способность быстро и гибко от-
вечать на высококонкурентные, сложные и быстро меняющие-
ся внешние условия. Главный же их недостаток - слабая
административная управляемость, а также возможность ис-
пользования только в узком диапазоне условий - лишь при
наличии высокого уровня профессиональной компетентности ис-
полнителей.
Все рассмотренные классы и типы организационных структур
схематично можно представить следующим образом (рис. 9).
1 Понятие маргинальности (или, точнее, маргинального статуса) буквально означает
<пограничность>, двойственность. Субъект, имея этот статус, вынужден подчиняться
одновременно двум системам требований, которые далеко не всегда согласуются между
собой, а на деле часто противоречат друг другу или даже являются антагонистичными.
Рис. 9. Классификация организационных структур
3.4. Основные понятия теории организации
После рассмотрения сущности и характеристики основных
типов организационных структур необходимо перейти к опре-
делению их обобщенных особенностей и связанных с ними
понятий теории организации. Наиболее общее понятие орга-
низации определяется следующим образом.
Организация - спланированная и скоординированная де-
ятельность двух или более людей, действующих на определен-
ных нормативных основаниях, в условиях разделения труда, а
также при соблюдении установленной иерархии руководства,
и стремящихся к достижению общей цели или нескольких
Целей [43]. Организация включает два основных плана - ди-
намический (само ее функционирование и процесс управле-
ния ею) и статический. Последний как раз и раскрывается
через тот или иной тип разделения труда в ней и ^ чествую-
щей в ней иерархии руководства, т.е. через ее структуру.
76 ГЛАВА Э. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура характеризуется тремя основными параметрами
сложностью, формализацией и централизацией.
Сложность структуры определяется степенью дифференциа-
ции и интеграции деятельности организации. Существует тр>
главные типа дифференциации - горизонтальная и вертикаль-
ная дифференциация, а также пространственная распределен-
ность структуры. Горизонтальная диффереш^шауия обусловле:
принципом функционального разделения труда в организации
описывает степень специализации ее структурных подраздел>
ний, а также их количество. Чем выше степень специализаци1
внутри организации, тем больше выделяются в ней относитель>
самостоятельных подразделений, деятельность которых должн
быть скоординирована в процессе управления. Они находятся
отношении соподчинения друг с другом, образуя так называв
мую горизонтальную сеть управления. Вертикальная дифферен-
гушгуия - это мера разделения организации на иерархическ>
соподчиненные уровни управления1. Она выражается в количеств
ве уровней, разделяющих положение руководителя и положение)
непосредственных исполнителей. Это - <управленческая верти-!
каль> организации; форма, которая принимается в ней для упо-1
рядочивания общего <континуума руководства>. Например, для1
высших учебных заведений типичная иерархия имеет следую-'
щий вид: ректор - проректор - декан - заведующий кафед-
рой - преподаватель - студент (т.е. включает шесть соподчич
ненных уровней). В связи с вертикальной дифференциацией сле-1
дует уяснить, почему она необходима и какими главными при-й
чинами обусловлена. Мнение о том, что иерархия нужна потому,'
что она обеспечивает принцип единоначалия, хотя и верно, но'
недостаточно. Дело в том, что если бы руководитель обладал
неограниченными возможностями по координации деятельности
всех членов организации независимо от их числа, если бы он мог
непосредственно руководить всеми ими, то потребности в иерар-
хии просто бы не существовало. Структура управления принима-
ла бы в этом случае простой вид - <руководитель - починен-^
ные>. Однако реально руководитель ограничен в своих возмож-
ностях (в первую очередь - психологических).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176