В своей широкой трактовке!
функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе |
уже рассмотренных функций - выработку целей, прогнозиро-
вание, а также организацию исполнения и др. Даже такая,;
казалось бы резко отличная от планирования функция, как
контроль, также рассматривается в теории как компонент
планирования. Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают, что планиро-
вание и контроль - это <сиамские близнецы>: контроль без
плана работ и критериев их выполнения невозможен; но и
план, не подкрепленный последующим контролем, так и оста-
нется только планом [43]. Аналогична связь другой функ- !
ции - принятия решения с планированием; оно иногда даже '
определяется через функцию выработки решений; <Планиро-
вание - это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем воз-
никает только тогда, когда обнаруживается альтернативный
образ действий> [146]; <Планирование - это система зара-
нее принятых решений> [185]. Планирование, таким обра-
зом, включено во все иные функции управления, выступает их
необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о
его <вездесущести> [43]. Планирование в то же время соорга-
низует все другие функции, придавая им, а значит, - и всему
управлению в целом, необходимую степень организованности.
Широкая трактовка планирования положена в основу одного
из современных и наиболее перспективных подходов к органи-
6.1. ГОЛЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ФУНКЦИОНИРОВАНИИ
109
зации управленческой деятельности - в основу <стратегическо-
го планирования>1.
В более узком и специальном значении планирование рас-
сматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализую-
щая> я между этапами прогнозирования и организации исполне-
ния. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются
взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирова-
ния - естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи
всех управленческих функций, их <взаимопроникновения> друг в
друга. Все они образуют органическую целостность и представле-
ны в единстве. Это придает управлению его реальную жизнен-
ную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выде-
ление тех или иных сторон управления, его основных функций
условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, напри-
мер для детального ознакомления с содержанием управленческой
деятельности.
Далее функция планирования раскрывается в ее широкой,
принятой в настоящее время трактовке, включающей функции
целеполагания и прогнозирования. Поэтому материалы данной
главы надо рассматривать в сочетании с материалами гл. 4 и 5,
что в итоге дает общую характеристику функции планирования.
Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет
оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия чле-
нов организации и ее подразделений для достижения ее целей.
Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых -
это функциональное разделение обязанностей между отдельными
членами организации и ее подразделениями, определение их
основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це-
лями. Это - планирование по содержанию. Во-вторых - хро-
нологическое распределение задач подразделений и отдельных
исполнителей во времени, определение рациональной последова-
тельности их выполнения. Это - планирование по времени, или
процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос,
что будут делать исполнители; во втором - когда они это долж-
ны делать и в какой последовательности. В результате совокуп-
ная деятельность многих исполнительских звеньев организации
' Более точно рассматривать стратегическое планирование как основу стрмчеямес-
кого управления (Ята^ерс тапа^етеп^). М. Мескон с соавторами отмечают, что <дина-
мический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
Укрываются все управленческие функции> [58].
110 ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
(индивидов и подразделений) обретает содержательную и времена
ную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельности
организации приобретает целостный и скоординированный харакч
тер. Таким образом, функция планирования обеспечивает факти-
чески основную задачу управления - организационную и сосга
ляет поэтому суть управления в целом'. Ключевая роль планиров
ния в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразие
его задач требуют его понимания не только как обязанности рук
водителя, но и как функции, реализуемой многими иными подра
делениями организации. Поэтому в составе данной функции
различают три основных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планировав
нию;
2) деятельность специализированных подразделений и слу;
(а также специально привлекаемых консультантов) по планщ
ванию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными!
плановыми подразделениями и организация им деятельно
этих подразделений.
6.2. Структура процесса планирования
Совместное функционирование указанных компонентов обеспе-
чивает процесс выработки и реализации планов. Содержание;
этого процесса в его расширенной версии - как стратегическо-
го планирования2 - включает несколько основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка основных целей организации, конкретизи-
рующих избранную миссию;
3) анализ внешней среды; |
4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых!
сторон организации (<внутриорганизационная диагностика>);
[ Это положение является общепризнанным в теории управления. Например,,
Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают <Сейчас планируют почти все. Планирование является
самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим
нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь> [43].
2 Термин <стратегия> происходит от греч. ЯтаТеув - искусство генерала. Словосо-'
четание <стратегическое планирование* имеет два смысловых оттенка. Во-первых, оно )
подчеркивает важность - стратегическое значение наличия общих планов для функцио- |
нирования организации. Во-вторых, оно обозначает выбор определенной стратегии функ- |
ционирования.
6.2. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ 111
5) изучение стратегических альтернатив (включая и форму-
лировку системы плановых предположений);
6) выбор стратегии; ,
7) реализация стратегии (включая разработку основных
среддгв ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити-
ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8) последующий контроль и оценка эффективности реализа-
ции стратегии.
После того как определена миссия организации и сформули-
рованы ее основные цели, реализуется первый из двух <диагнос-
тических> этапов (3 и 4) - этап анализа и оценки бнешнеорга-
низаиионной среды. На нем решаются три основные задачи.
Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш-
него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ-
ки новой стратегии функционирования или модификации уже
использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре-
деляются и исследуются внешние факторы негативного плана,
представляющие угрозу для реализации стратегии или являю-
щиеся источником трудностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
функция планирования включает в себя ряд иных, в том числе |
уже рассмотренных функций - выработку целей, прогнозиро-
вание, а также организацию исполнения и др. Даже такая,;
казалось бы резко отличная от планирования функция, как
контроль, также рассматривается в теории как компонент
планирования. Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают, что планиро-
вание и контроль - это <сиамские близнецы>: контроль без
плана работ и критериев их выполнения невозможен; но и
план, не подкрепленный последующим контролем, так и оста-
нется только планом [43]. Аналогична связь другой функ- !
ции - принятия решения с планированием; оно иногда даже '
определяется через функцию выработки решений; <Планиро-
вание - это, по сути дела, выбор. Необходимость в нем воз-
никает только тогда, когда обнаруживается альтернативный
образ действий> [146]; <Планирование - это система зара-
нее принятых решений> [185]. Планирование, таким обра-
зом, включено во все иные функции управления, выступает их
необходимым компонентом, в силу чего принято говорить о
его <вездесущести> [43]. Планирование в то же время соорга-
низует все другие функции, придавая им, а значит, - и всему
управлению в целом, необходимую степень организованности.
Широкая трактовка планирования положена в основу одного
из современных и наиболее перспективных подходов к органи-
6.1. ГОЛЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ФУНКЦИОНИРОВАНИИ
109
зации управленческой деятельности - в основу <стратегическо-
го планирования>1.
В более узком и специальном значении планирование рас-
сматривается как этап, фаза управленческого цикла, локализую-
щая> я между этапами прогнозирования и организации исполне-
ния. Две эти трактовки не противоречат друг другу и являются
взаимодополняющими. Неоднозначность понятия планирова-
ния - естественное следствие реальной и тесной взаимосвязи
всех управленческих функций, их <взаимопроникновения> друг в
друга. Все они образуют органическую целостность и представле-
ны в единстве. Это придает управлению его реальную жизнен-
ную сложность и противоречивость. Любое аналитическое выде-
ление тех или иных сторон управления, его основных функций
условно. Оно оправдано лишь в определенных границах, напри-
мер для детального ознакомления с содержанием управленческой
деятельности.
Далее функция планирования раскрывается в ее широкой,
принятой в настоящее время трактовке, включающей функции
целеполагания и прогнозирования. Поэтому материалы данной
главы надо рассматривать в сочетании с материалами гл. 4 и 5,
что в итоге дает общую характеристику функции планирования.
Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет
оптимальным образом согласовать индивидуальные усилия чле-
нов организации и ее подразделений для достижения ее целей.
Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых -
это функциональное разделение обязанностей между отдельными
членами организации и ее подразделениями, определение их
основных задач и их сопряжение с общеорганизационными це-
лями. Это - планирование по содержанию. Во-вторых - хро-
нологическое распределение задач подразделений и отдельных
исполнителей во времени, определение рациональной последова-
тельности их выполнения. Это - планирование по времени, или
процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос,
что будут делать исполнители; во втором - когда они это долж-
ны делать и в какой последовательности. В результате совокуп-
ная деятельность многих исполнительских звеньев организации
' Более точно рассматривать стратегическое планирование как основу стрмчеямес-
кого управления (Ята^ерс тапа^етеп^). М. Мескон с соавторами отмечают, что <дина-
мический процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым
Укрываются все управленческие функции> [58].
110 ГЛАВА 6. ФУНКЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ
(индивидов и подразделений) обретает содержательную и времена
ную упорядоченность, их усилия синхронизируются, а деятельности
организации приобретает целостный и скоординированный харакч
тер. Таким образом, функция планирования обеспечивает факти-
чески основную задачу управления - организационную и сосга
ляет поэтому суть управления в целом'. Ключевая роль планиров
ния в управлении в сочетании с его сложностью и разнообразие
его задач требуют его понимания не только как обязанности рук
водителя, но и как функции, реализуемой многими иными подра
делениями организации. Поэтому в составе данной функции
различают три основных компонента:
1) индивидуальная деятельность руководителя по планировав
нию;
2) деятельность специализированных подразделений и слу;
(а также специально привлекаемых консультантов) по планщ
ванию;
3) взаимодействие руководителя со специализированными!
плановыми подразделениями и организация им деятельно
этих подразделений.
6.2. Структура процесса планирования
Совместное функционирование указанных компонентов обеспе-
чивает процесс выработки и реализации планов. Содержание;
этого процесса в его расширенной версии - как стратегическо-
го планирования2 - включает несколько основных этапов:
1) определение миссии организации;
2) формулировка основных целей организации, конкретизи-
рующих избранную миссию;
3) анализ внешней среды; |
4) управленческое обследование внутренних сильных и слабых!
сторон организации (<внутриорганизационная диагностика>);
[ Это положение является общепризнанным в теории управления. Например,,
Г. Кунц и С. 0'Доннел отмечают <Сейчас планируют почти все. Планирование является
самой основной из всех управленческих функций. Оно наводит мост между нашим
нынешним положением и тем, которого мы хотим достичь> [43].
2 Термин <стратегия> происходит от греч. ЯтаТеув - искусство генерала. Словосо-'
четание <стратегическое планирование* имеет два смысловых оттенка. Во-первых, оно )
подчеркивает важность - стратегическое значение наличия общих планов для функцио- |
нирования организации. Во-вторых, оно обозначает выбор определенной стратегии функ- |
ционирования.
6.2. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ 111
5) изучение стратегических альтернатив (включая и форму-
лировку системы плановых предположений);
6) выбор стратегии; ,
7) реализация стратегии (включая разработку основных
среддгв ее реализации, в качестве которых служат тактика, полити-
ка, процедуры и правила действий по осуществлению стратегии);
8) последующий контроль и оценка эффективности реализа-
ции стратегии.
После того как определена миссия организации и сформули-
рованы ее основные цели, реализуется первый из двух <диагнос-
тических> этапов (3 и 4) - этап анализа и оценки бнешнеорга-
низаиионной среды. На нем решаются три основные задачи.
Во-первых, выявляются и характеризуются те особенности внеш-
него окружения, которыми обусловлена необходимость выработ-
ки новой стратегии функционирования или модификации уже
использующейся в текущий момент стратегии. Во-вторых, опре-
деляются и исследуются внешние факторы негативного плана,
представляющие угрозу для реализации стратегии или являю-
щиеся источником трудностей.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176