сфера действия руководителя шире,
поскольку он представляет группу в более широкой социальной
системе.
Итак, лидерство есть преимущественно психологическая ха-
рактеристика поведения отдельных членов группы (организа-
ции). Руководство же - это согщальная характеристика отно-
шений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения
ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руко-
водство выступает как регламентированный обществом правовой
процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он
демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы,
32*
500
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо
задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно прини-
мают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых (субдоми-
нантных) по отношению к лидеру. Руководитель Же - это тот,
кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого
системой принудительных полномочий, по преимуществу офици-
ально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руко-
водитель обладают качественно различными формами и степе-
нью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в
свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как кон-
кретно может быть осуществлена ими деятельность управления,
как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обла-
дает влиянием - способностью оказывать воздействие на от-
дельные личности и группы, направляя их на достижение каких-
либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен
авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с автори-
тетом и влиянием, либо помимо них) властью, статусом.
Это - уже не <способность влиять>, а обязанность оказывать
влияние. Таким образом, все рассмотренные понятия следует
разделить на две группы, что дифференцирует явления лидерства
и руководства.
Лидерство
Неформальная организация
Неформальный лидер
<Ведущий>
Координация
Влияние
Авторитет
Руководство
Формальная организация
Формальный лидер
<Организующий>
Управление
Власть
Статус
Следовательно, лидер и руководитель могут использовать для
организации деятельности управления существенно разные ис-
точники и формы воздействия - соответственно влияние и
власть (<власть авторитета> и <авторитет власти>). Различия
между ними очень существенны, а ^наибольшее значение для
психологической характеристики управленческой деятельности
имеет раскрытие особенностей властных отношений руководи-
теля и подчиненных.
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
501
24.2. Типология власти
Власть рассматривается в теории управления как многомерное
явление, включающее несколько основных форм - разновид-
ностей, которые могут использоваться руководителем и по от-
дельности, но чаще - в сочетании друг с другом.
Власть принуждения основана на том, что руководитель
имеет возможность наказывать, препятствовать достижению
целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это
сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда
эту форму власти обозначают как <негативная власть> или
<власть страха>. Несмотря на то что <власть принуждения> -
излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее
<негуманности>), именно она ставится на первое место в любом
перечне форм власти и остается пока незаменимой (<к сожале-
нию> или <к счастью> - это другой вопрос), а иногда - и
единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она
уязвима для критики, но является жесткой реальностью практи-
ки управления. К числу основных недостатков этой формы влас-
ти относится ее <дороговизна> - она требует разветвленной и
громоздкой системы контроля. Кроме того, <...принуждение
производит нежелательные эффекты - скованность, страх,
месть, отчуждение. Это, & свою очередь, может привести к более
низкой производительности труда, неудовлетворенности работой
и большой текучести кадров> [58]. Однако оно обладает и очень
большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас-
ности. В связи с этим в теории управления существует понятие
организагуюнных страхов (или <страхов на рабочем месте>),
Главными среди них являются следующие.
Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда
является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив-
ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлени-
ем этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от
работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производитель-
ность может?, в Конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой
деятельности он трансформируется в <страх потерять должность>.
Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он исполь-
зуется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на
руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется
502
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала,
нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.
Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопря-
жен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха-
рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно <нагромож-
дение> дел и обязанностей; они <наваливаются> на руководителя -
так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы.
При этом <давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки
поджимают и появляется искушение работать сразу по всем пробле-
мам> [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают система-
тические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже
само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, вос-
принимается угрожающе.
Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно <быть на
высоте>, безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все
иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции
руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки,
поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии.
В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связан-
ная с боязнью допущения ошибок.
Страх быть обойденным, другими. Большинству людей свойственно
стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все
имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи.
Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются <бегст-
вом в болезнь>. Другие проявляют повышенную активность, улучшают
качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в осо-
бенности - руководителей, типична установка <быть не хуже, а жела-
тельно - лучше, чем другие>. Если она не реализуется, возникают
стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же
ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реали-
зации этой установки, провоцируют возникновение страха данного
типа.
Страх потерять собственное <Я>. При современном разделении
труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает
реализации своего <Я> в результатах труда, что приводит к утрате
чувства реализации себя и самоактуализации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
поскольку он представляет группу в более широкой социальной
системе.
Итак, лидерство есть преимущественно психологическая ха-
рактеристика поведения отдельных членов группы (организа-
ции). Руководство же - это согщальная характеристика отно-
шений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения
ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства, руко-
водство выступает как регламентированный обществом правовой
процесс. Лидер выдвигается в позицию ведущего потому, что он
демонстрирует более высокий, чем все остальные члены группы,
32*
500
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
уровень активности, участия, влияния в решении каких-либо
задач. Иные члены группы, таким образом, добровольно прини-
мают лидерство, т.е. ставят себя в позицию ведомых (субдоми-
нантных) по отношению к лидеру. Руководитель Же - это тот,
кого ставят в указанную роль ведущего и наделяют для этого
системой принудительных полномочий, по преимуществу офици-
ально-правового, властного характера. В силу этого лидер и руко-
водитель обладают качественно различными формами и степе-
нью воздействия на группу (организацию). Эти различия, в
свою очередь, непосредственно и сильно влияют на то, как кон-
кретно может быть осуществлена ими деятельность управления,
как они могут реализовать свою позицию ведущего. Лидер обла-
дает влиянием - способностью оказывать воздействие на от-
дельные личности и группы, направляя их на достижение каких-
либо целей. Влияние, в основном, реализуется через феномен
авторитета. Руководитель же обладает (либо наряду с автори-
тетом и влиянием, либо помимо них) властью, статусом.
Это - уже не <способность влиять>, а обязанность оказывать
влияние. Таким образом, все рассмотренные понятия следует
разделить на две группы, что дифференцирует явления лидерства
и руководства.
Лидерство
Неформальная организация
Неформальный лидер
<Ведущий>
Координация
Влияние
Авторитет
Руководство
Формальная организация
Формальный лидер
<Организующий>
Управление
Власть
Статус
Следовательно, лидер и руководитель могут использовать для
организации деятельности управления существенно разные ис-
точники и формы воздействия - соответственно влияние и
власть (<власть авторитета> и <авторитет власти>). Различия
между ними очень существенны, а ^наибольшее значение для
психологической характеристики управленческой деятельности
имеет раскрытие особенностей властных отношений руководи-
теля и подчиненных.
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
501
24.2. Типология власти
Власть рассматривается в теории управления как многомерное
явление, включающее несколько основных форм - разновид-
ностей, которые могут использоваться руководителем и по от-
дельности, но чаще - в сочетании друг с другом.
Власть принуждения основана на том, что руководитель
имеет возможность наказывать, препятствовать достижению
целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это
сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда
эту форму власти обозначают как <негативная власть> или
<власть страха>. Несмотря на то что <власть принуждения> -
излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее
<негуманности>), именно она ставится на первое место в любом
перечне форм власти и остается пока незаменимой (<к сожале-
нию> или <к счастью> - это другой вопрос), а иногда - и
единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она
уязвима для критики, но является жесткой реальностью практи-
ки управления. К числу основных недостатков этой формы влас-
ти относится ее <дороговизна> - она требует разветвленной и
громоздкой системы контроля. Кроме того, <...принуждение
производит нежелательные эффекты - скованность, страх,
месть, отчуждение. Это, & свою очередь, может привести к более
низкой производительности труда, неудовлетворенности работой
и большой текучести кадров> [58]. Однако оно обладает и очень
большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопас-
ности. В связи с этим в теории управления существует понятие
организагуюнных страхов (или <страхов на рабочем месте>),
Главными среди них являются следующие.
Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда
является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсив-
ности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлени-
ем этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от
работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производитель-
ность может?, в Конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой
деятельности он трансформируется в <страх потерять должность>.
Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он исполь-
зуется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на
руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется
502
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала,
нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены.
Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопря-
жен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности ха-
рактерен для управленческой деятельности. Ей свойственно <нагромож-
дение> дел и обязанностей; они <наваливаются> на руководителя -
так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы.
При этом <давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки
поджимают и появляется искушение работать сразу по всем пробле-
мам> [27]. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают система-
тические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже
само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, вос-
принимается угрожающе.
Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно <быть на
высоте>, безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все
иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции
руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки,
поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии.
В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связан-
ная с боязнью допущения ошибок.
Страх быть обойденным, другими. Большинству людей свойственно
стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все
имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи.
Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются <бегст-
вом в болезнь>. Другие проявляют повышенную активность, улучшают
качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в осо-
бенности - руководителей, типична установка <быть не хуже, а жела-
тельно - лучше, чем другие>. Если она не реализуется, возникают
стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же
ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реали-
зации этой установки, провоцируют возникновение страха данного
типа.
Страх потерять собственное <Я>. При современном разделении
труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает
реализации своего <Я> в результатах труда, что приводит к утрате
чувства реализации себя и самоактуализации.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176