Далее, под влиянием принципа иерархии в процессы реше-
ний включается новая и мощная группа факторов, обусловлен-
ных системой властных, отношений в организации. В результате
этого возникают феномены принуждения, подавления, игнори-
рования индивидуальных мнений, контроля, оценочных отноше-
ний, санкционирования, запрета и др. Они значимо воздейству-
366
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ 11РИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ют на все аспекты выработки решения, определяют его содер-
жание и динамику. Вместе с тем и в плане процессов принятия
решения выполняется известное положение, согласно которому
властные отношения есть процесс двусторонний. Наряду с влас-
тью руководителя существует своеобразное явление, обозначае-
мое как <власть подчиненных>, а их соотношение образует <6а*|
ланс властей> (см. гл. 24). Поведение руководителя в ходе реше-|
ния зависит от характеристик членов группы (организации), с-
их компетентности, а также от сложных и специфических е1
отношений с каждым из них. Баланс властей в целом являет"
мощным фактором всего процесса решения. Он является пт
имущественно ограничивающим по отношению к поведет
руководителя. В значительной мере руководитель принимает
решение, которое позволяет ему группа, или, по крайней мере,
то, которое будет реализуемым с точки зрения ее характеристик!
При этом одной из особенностей деятельности руководителя
является поведение, направленное на уменьшение <власти подчи--
ненных> в выборе и тем самым - на увеличение личной свобо-
ды при его осуществлении. Вместе с тем именно баланс власте>
выступает важным условием принятия эффективных, взвешен-
ных решений. ;
Механизм иерархизации обусловливает и еще одну специфи|
ческую черту. Руководитель обладает относительной свободой я
плане выбора (подбора) тех членов организации, которые вклгс
чаются в процесс выработки решения, т.е. свободой в формирс
вании <субъектного базиса> решений. В целях выработки реше
ний руководитель в значительной мере произвольно сам опред<
ляет сравнительно ограниченный круг лиц, привлекаемых
этому процессу1. Эффективность решений в значительной мер
определяется, а в большинстве случаев и предопределяется адг
кватностью их <субъективного базиса>, его соответствием соде]
жанию задач выбора. Следовательно, в иерархически организ>
ванных управленческих решениях имеет место принципиалы
новая функция руководителя - функция формирования <суб'
ективного базиса> решений (которой нет ни в индивидуальнь
решениях, ни в совместных решениях паритетного типа). Явл
ясь главной, она конкретизируется в иных функциях. Они связ
1 Как отмечают М. Мескон и др., <дело руководителя - выбирать тех, кто 6у^
принимать решения> [58].
20.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ 11РИНЯТИЯ VI 1РАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 367
ны с организацией совместной деятельности по выработке реше-
ния. Это - инициирующая, оценочная, санкционирующая, по-
буждающая, мотивационно-стимулирующая, координирующая,
арбитражная, коррекционная функции.
Д^лее, значительную долю информационной основы управ-
ленческих решений составляют данные, получаемые руководите-
лем не непосредственно (объективно), а предоставляемые ему
подчиненными субъектами во вторичном и поэтому подвержен-
ном субъективным деформациям виде. При этом в роли инфор-
мационных <каналов> выступают сами субъекты - участники
выбора. Следствием этого является возникновение многочислен-
ных негативных феноменов, влияющих на решения. Это - 'на-
меренная (или нет) дезинформация; субъективная тенденциоз-
ность информации; акцентирование на приемлемой и желатель-
ной для руководителя информации; неполное информирование;
предоставление информации в обобщенном (и, следовательно,
неконкретном) виде и др. Все это приводит к неполноте, а
часто, - к искаженности информационной основы решений ру-
ководителя. Поэтому сам сбор информации, придание ей необ-
ходимой полноты и адекватности в управленческих решениях
становится относительно автономной и сложной задачей.
Процессы управленческих решений характеризуются новыми
психологическими особенностями и с точки зрения их реализа-
ции. Их важной чертой является то, что они реализуются пре-
имущественно не в деятельности самого руководителя, а в дея-
тельности иных членов группы, организации. В связи с этим
общая задача выработки и принятия управленческих решений
также усложняется и обогащается дополнительными функциями.
Это - функции убеждения в обоснованности и перспективно-
сти решения, доведения решения до исполнителей, конкретиза-
ции решения и распределения ролей по его реализации, контро-
ля за исполнением решения, коррекции решения - вплоть до
инициации нового решения в случае неэффективности первона-
чально принятого.
Под влиянием механизма иерархизации возникают новые
особенности и у общего феномена возложения и распределения
ответственности. Хотя решения вырабатываются коллегиально,
все же конечная ответственность за них возлагается персонально
на руководителя, т.е. имеет персонифшуированный характер.
При этом возрастает мера ответственности и изменяется и само
368
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
ее содержание: это уже не только <ответственность за реше-
ние задачи> и не только <ответственность за себя>, но и
<ответственность за других>. Иными словами, феномен ответ-
ственности приобретает определенную структуру. Она включа-
ет как минимум три главных компонента: личностный, дея-
тельностный и групповой. Между ними могут складываться
различные отношения, формироваться разные приоритеты, по-
рождаться специфические коллизии, что проявляется в процессах
решения. ;
Наконец, управленческие решения могут быть охарактеризо- ^
ваны как руководящие - собственно управляющие лишь в|
однЬм (хотя, конечно, главном) аспекте. Однако заметная часть
таких решений одновременно выступают и как исполнитель-1
скис. Они призваны реализовать требования, задачи, приказы,!
предписания со стороны организационных структур более обще- |
го плана, в которые включена практически любая группа и ]
организация, В результате этого управленческие решения о6ога-,|
щаются дополнительными факторами - метаорганизационны-1
ми. Именно они, являясь директивными, по своей значимости |
часто превосходят внутриорганизационные факторы. Руководи- |
тель вынужден вырабатывать решения, одновременно являющие- |
ся и управленческими, и исполнительскими. Это является прояв- |
лением его маргинального статуса, часто придает противоречи-1
вость его поведению в процессе принятия решения. |
Итак, механизм иерархизации обеспечивает важное свойство |
коллегиальных решений - свойство реализуемости. Он создает |
достаточные условия для решения главной задачи группового}
выбора - задачи агрегации индивидуальных предпочтений. |
Кроме того, он выступает дополнительным и мощным средством |
повышения общей меры организованности группы в процессах |
принятия решения. Все это обусловливает в целом большую |
эффективность решений в иерархически организованных груп-1
пах.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176