Эта установка в дальнейшем закреп-
ляется (<выучивается>), что приводит к заметному снижению
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
407
активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии.
<Выученный диссонанс> может приводить к возникновению и
другого феномена групповых решений - феномена <асиммет-
рии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов>.
Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и цен-
ности собственных аргументов и недооценке правомерности и
значимости аргументов других членов группы.
В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих
решениях, имеет место <эффект объема> (яге-ейес^). Он со-
стоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему
группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью
принятия решения, нежели группы некоторого оптимального
объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит
в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффек-
тивности решений с числом лиц, участвующих в них, является
нелинейной и имеет характер закономерности <типа оптимума>.
Наряду с этим для групповых решений установлен и <эф-
фект состава> (аззетЫу-ейес^). Известно, что группы, выраба-
тывающие решения, могут быть более или менее однородными
по различным параметрам - например, по возрасту, полу, про-
фессиональному опыту, образовательному и культурному уровню,
иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описы-
вается как <гомогенность - гетерогенность группы>. Суть данного
феномена заключается в том, что максимально гомогенные и мак-
симально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эф-
фективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней
степенью однородности [55]. Качество решений снижается в от-
четливо гетерогенных - из-за трудностей совместимости их чле-
нов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально
гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим при-
чинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само
по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств
членов группы. Субъективная основа решений становится однооб-
разной, а <информационный фонд> группы также утрачивает необ-
ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность
решений. Кроме того, именно гомогенность группы является
предпосылкой и для возникновения явления ОгоирЙипк, а
также для феномена <корпоративной замкнутости> [204].
В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее
важный и общий вопрос - о сравнительных достоинствах и
408
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни-
тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения
в целом характеризуются большей эффективностью и надежно-
стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою
реализацию; привлечения больших <человеческих ресурсов>.
В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более гро-
моздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет
гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в
условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной
мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.
Однако и индивидуальные решения обладают своими пре-
имуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность,
оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны,
лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем
сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффектив-
ны те решения, которые готовятся коллегиально, но принима-
ются индивидуально.
Наконец, следует отметить и описанный в последнее время
так называемый эффект асимметрии качества -решений [33].
Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает боль-
шими возможностями изменять качество индивидуальных реше-
ний ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений
руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы,
нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает
меньшими возможностями компенсации неудачных решений
руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные
общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависи-
мость характера влияния группы на индивидуальные решения от
положения субъекта в группе.
Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых
решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих
иерархической организации. В группах же с иерархической орга-
низацией феноменология коллегиальных решений еще более ус-
ложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь меха-
низмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются
по своей организации к тем типам решений, которые реализу-
ются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руково-
дитель является формальным лидером, то в первую очередь вы-
деляются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом
различаются несколько такого рода явлений.
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
409
Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру. Оно состоит
в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет
ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому
следует доверяться в большей степени при выработке решения.
В эт,>м феномене проявляется более общий эффект, обнаружен-
ный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, -
<эффект ореола>. Вместе с тем данный феномен нередко может
иметь свой как бы <зеркальный> вариант. При существовании
стойких негативных отношений лидера и группы (конфронта-
ции) или при явной некомпетентности лидера формируется
очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму
которой реализуется весь процесс коллегиального решения.
Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление
обнаруживается главным образом в сложных условиях, связан-
ных с выбором и повышенной ответственностью за его результа-
ты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои
лидерские функции по выработке решений на субдоминантных
членов группы и использует для этого свои властные полномо-
чия.
Феномен <ложного согласия> заключается в том, что неком-
петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози-
ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени
своей информированности и компетентности обусловливают их
переход в .эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не
включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстра-
тивно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль-
шинством. Это согласие не только не основано на каких-либо
содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индиви-
дуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в
процессах групповых решений наиболее ярко может проявлять-
ся и иная - противоположная поведенческая установка: стрем-
ление <выделиться>, подчеркнуть свою роль. Это может прово-
цировать феномен <демонстративного несогласия>.
Феномен виртуального <решателя> - субъекта, которого
актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному
мнению заметной части группы <должен появиться и решить
проблему>.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
ляется (<выучивается>), что приводит к заметному снижению
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
407
активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии.
<Выученный диссонанс> может приводить к возникновению и
другого феномена групповых решений - феномена <асиммет-
рии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов>.
Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и цен-
ности собственных аргументов и недооценке правомерности и
значимости аргументов других членов группы.
В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих
решениях, имеет место <эффект объема> (яге-ейес^). Он со-
стоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему
группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью
принятия решения, нежели группы некоторого оптимального
объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит
в границах от 4 до 8 человек [55]. Таким образом, связь эффек-
тивности решений с числом лиц, участвующих в них, является
нелинейной и имеет характер закономерности <типа оптимума>.
Наряду с этим для групповых решений установлен и <эф-
фект состава> (аззетЫу-ейес^). Известно, что группы, выраба-
тывающие решения, могут быть более или менее однородными
по различным параметрам - например, по возрасту, полу, про-
фессиональному опыту, образовательному и культурному уровню,
иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описы-
вается как <гомогенность - гетерогенность группы>. Суть данного
феномена заключается в том, что максимально гомогенные и мак-
симально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эф-
фективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней
степенью однородности [55]. Качество решений снижается в от-
четливо гетерогенных - из-за трудностей совместимости их чле-
нов, различий их позиций, установок [145]. Но и в максимально
гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим при-
чинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само
по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств
членов группы. Субъективная основа решений становится однооб-
разной, а <информационный фонд> группы также утрачивает необ-
ходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность
решений. Кроме того, именно гомогенность группы является
предпосылкой и для возникновения явления ОгоирЙипк, а
также для феномена <корпоративной замкнутости> [204].
В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее
важный и общий вопрос - о сравнительных достоинствах и
408
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравни-
тельной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения
в целом характеризуются большей эффективностью и надежно-
стью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою
реализацию; привлечения больших <человеческих ресурсов>.
В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более гро-
моздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет
гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в
условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной
мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.
Однако и индивидуальные решения обладают своими пре-
имуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность,
оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны,
лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем
сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффектив-
ны те решения, которые готовятся коллегиально, но принима-
ются индивидуально.
Наконец, следует отметить и описанный в последнее время
так называемый эффект асимметрии качества -решений [33].
Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает боль-
шими возможностями изменять качество индивидуальных реше-
ний ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений
руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы,
нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает
меньшими возможностями компенсации неудачных решений
руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные
общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависи-
мость характера влияния группы на индивидуальные решения от
положения субъекта в группе.
Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых
решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих
иерархической организации. В группах же с иерархической орга-
низацией феноменология коллегиальных решений еще более ус-
ложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь меха-
низмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются
по своей организации к тем типам решений, которые реализу-
ются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руково-
дитель является формальным лидером, то в первую очередь вы-
деляются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом
различаются несколько такого рода явлений.
20.4. ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
409
Иллюзорно гипертрофированное доверие лидеру. Оно состоит
в групповом мнении, согласно которому никто другой не владеет
ситуацией в целом лучше, нежели лидер. Именно ему поэтому
следует доверяться в большей степени при выработке решения.
В эт,>м феномене проявляется более общий эффект, обнаружен-
ный при изучении лидерства и описанный в параграфе 15.2, -
<эффект ореола>. Вместе с тем данный феномен нередко может
иметь свой как бы <зеркальный> вариант. При существовании
стойких негативных отношений лидера и группы (конфронта-
ции) или при явной некомпетентности лидера формируется
очень стабильная установка на недоверие лидеру, сквозь призму
которой реализуется весь процесс коллегиального решения.
Феномен избегания лидерства в решениях. Данное явление
обнаруживается главным образом в сложных условиях, связан-
ных с выбором и повышенной ответственностью за его результа-
ты [203]. Лидер, если он есть, стремится переложить свои
лидерские функции по выработке решений на субдоминантных
членов группы и использует для этого свои властные полномо-
чия.
Феномен <ложного согласия> заключается в том, что неком-
петентность отдельных членов группы, слабость их личной пози-
ции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени
своей информированности и компетентности обусловливают их
переход в .эту своеобразную позицию. Принимая ее, субъект не
включается конструктивно в групповую дискуссию, а демонстра-
тивно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с боль-
шинством. Это согласие не только не основано на каких-либо
содержательных аргументах, но может идти и вразрез с индиви-
дуальными предпочтениями субъекта. Вместе с тем именно в
процессах групповых решений наиболее ярко может проявлять-
ся и иная - противоположная поведенческая установка: стрем-
ление <выделиться>, подчеркнуть свою роль. Это может прово-
цировать феномен <демонстративного несогласия>.
Феномен виртуального <решателя> - субъекта, которого
актуально нет в группе, но который по не вполне обоснованному
мнению заметной части группы <должен появиться и решить
проблему>.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176