Возникает чувство бес-
смысленности работы, <феномен пустоты>; человек начинает бояться
работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид
страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно
бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред-
него и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего
функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный
вклад в результаты ее работы.
24.2. типология ВЛАСТИ
503
Класть вознаграждения основана на том, что руководитель
может оказывать положительное подкрепление результатов рабо-
ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности
распределения субъективно значимых для исполнителей стиму-
лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею-
щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны-
ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас-
ти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководи-
тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного
подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с
их ожиданиями.
Экспертная власть как власть через разумную веру в руково-
дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает
наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо-
собной реализовать цели организации и значит - их собствен-
ные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться,
поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их
личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при
усложнении характера систем управления, а также при реально
высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите-
ля. Она более значима в децентрализованных системах управления.
К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень-
шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она,
кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот,
часто она действует как бы <с обратным знаком> (в случае недо-
статочной профессиональной компетентности руководителя); ее
приходится компенсировать другими типами власти.
Харизлиоргинеская власть, или власть примера, построена не
на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных
качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле-
нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к
нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не долж-
ностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств ха-
ризматической личности:
обмен энергией: для харизматической личности свойственно
заряжать своей энергией окружающих;
внушительная внешность: эта личность не обязательно являет-
ся эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо
броских, необычных, часто действующих на подсознательном
уровне качеств;
504
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
независимость характера;
хорошие риторические способности (как ораторские, так и
<умение говорить с народом на языке народа>);
восприятие восхищения своей личностью: они испытывают
комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают
их, и требуют такого к себе отношения;
достойная и уверенная манера держаться.
Родственные понятия харизматической власти, власти приме-
ра и власти, основанной на безусловном принятии руководителя,
объединяются более общим понятием эталонной власти.
Законная, или традиционная, власть основана на том, что
руководитель обладает системой правовых, производственных
рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно
закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Испол-
нители предельно четко сознают это, признают право руководи-
теля реализовывать в отношении них законодательные меры воз-
действия. Иными словами, это - своеобразный <договор>
между руководителем и исполнителями, согласно которому
между ними устанавливаются властные отношения. Законная
власть часто принимает форму традиционной власти. Исполни-
тели реализуют указания руководителя потому, что традиция
учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.
Власть информагуш. Люди испытывают постоянную по-
требность в самой различной информации. Руководитель же,
как правило, не только регулирует доступ информации к
своим подчиненным, но обычно обладает значительно боль-
шей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно
проиллюстрировать известным выражением <кто владеет ин-
формацией, тот владеет и ситуацией>. Кроме того, человек,
располагающий большей информацией (руководитель), обла-
дает и объективно большими возможностями для эффективного
поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетент-
ности в глазах других людей и ведет к укреплению его эксперт-
ной и эталонной власти.
Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в
деятельности руководителя, а одним из важнейших его профес-
сиональных качеств является не только комплексная опора на
все эти формы, но и их <дозировка> в зависимости от ситуации,
от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество
является также основой для формирования интегрального управ-
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
505
ленческого образования - авторитета руководителя. Помимо
того, что авторитет выступает как бы обобщенным - интегра-
тивным проявлением властных полномочий и личностных ка-
честв руководителя, он является продуктом достаточно длитель-
ного < взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому
важной стороной и регулятором управленческой деятельности
оказываются такие способы поведения руководителя, которые
специально направлены на формирование и укрепление автори-
тета. Такие способы поведения в определенных границах явля-
ются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить
к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в
самоцель. Исходя из известного положения о том, что <сначала
ты работаешь на авторитет, а потом авторитет - на тебя>,
руководитель соответствующим образом строит и свое поведе-
ние. В этом случае могут возникать побочные - негативные
эффекты, главным из которых является феномен так называемо-
го псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей
[по 35].
Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю
кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с
ними видится и официальное держится, тем сильнее -его влияние
на них.
Авторитет доброты проистекает из ложного понимания
сущности внимательного отношения к подчиненным и основы-
вается на низкой требовательности к ним (явление <добренького
руководителя>).
Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководи-
тель следует правилу <ты мне - я тебе>. Деловые отношения
превращаются в личные и принимают форму личной предан-
ности.
Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают под-
чиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержа-
тельными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их
влияние на людей.
Авторитет педантизма означает склонность руководителя к
мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких дета-
лей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его
функциям, а часто - к делу вообще.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
смысленности работы, <феномен пустоты>; человек начинает бояться
работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид
страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно
бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (сред-
него и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего
функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный
вклад в результаты ее работы.
24.2. типология ВЛАСТИ
503
Класть вознаграждения основана на том, что руководитель
может оказывать положительное подкрепление результатов рабо-
ты, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности
распределения субъективно значимых для исполнителей стиму-
лов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имею-
щиеся у руководителя стимулы являются, действительно, ценны-
ми для исполнителей. Основное преимущество этого вида влас-
ти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководи-
тель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного
подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с
их ожиданиями.
Экспертная власть как власть через разумную веру в руково-
дителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает
наибольшей степенью профессиональной компетентности, спо-
собной реализовать цели организации и значит - их собствен-
ные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться,
поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их
личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при
усложнении характера систем управления, а также при реально
высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководите-
ля. Она более значима в децентрализованных системах управления.
К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, мень-
шую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она,
кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот,
часто она действует как бы <с обратным знаком> (в случае недо-
статочной профессиональной компетентности руководителя); ее
приходится компенсировать другими типами власти.
Харизлиоргинеская власть, или власть примера, построена не
на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных
качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествле-
нием исполнителя с лидером, руководителем или влечением к
нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не долж-
ностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств ха-
ризматической личности:
обмен энергией: для харизматической личности свойственно
заряжать своей энергией окружающих;
внушительная внешность: эта личность не обязательно являет-
ся эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо
броских, необычных, часто действующих на подсознательном
уровне качеств;
504
ГЛАВА 24. ВЛАСТЬ КАК РЕГУЛЯТОР УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
независимость характера;
хорошие риторические способности (как ораторские, так и
<умение говорить с народом на языке народа>);
восприятие восхищения своей личностью: они испытывают
комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают
их, и требуют такого к себе отношения;
достойная и уверенная манера держаться.
Родственные понятия харизматической власти, власти приме-
ра и власти, основанной на безусловном принятии руководителя,
объединяются более общим понятием эталонной власти.
Законная, или традиционная, власть основана на том, что
руководитель обладает системой правовых, производственных
рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно
закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Испол-
нители предельно четко сознают это, признают право руководи-
теля реализовывать в отношении них законодательные меры воз-
действия. Иными словами, это - своеобразный <договор>
между руководителем и исполнителями, согласно которому
между ними устанавливаются властные отношения. Законная
власть часто принимает форму традиционной власти. Исполни-
тели реализуют указания руководителя потому, что традиция
учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.
Власть информагуш. Люди испытывают постоянную по-
требность в самой различной информации. Руководитель же,
как правило, не только регулирует доступ информации к
своим подчиненным, но обычно обладает значительно боль-
шей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно
проиллюстрировать известным выражением <кто владеет ин-
формацией, тот владеет и ситуацией>. Кроме того, человек,
располагающий большей информацией (руководитель), обла-
дает и объективно большими возможностями для эффективного
поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетент-
ности в глазах других людей и ведет к укреплению его эксперт-
ной и эталонной власти.
Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в
деятельности руководителя, а одним из важнейших его профес-
сиональных качеств является не только комплексная опора на
все эти формы, но и их <дозировка> в зависимости от ситуации,
от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество
является также основой для формирования интегрального управ-
24.2. ТИПОЛОГИЯ ВЛАСТИ
505
ленческого образования - авторитета руководителя. Помимо
того, что авторитет выступает как бы обобщенным - интегра-
тивным проявлением властных полномочий и личностных ка-
честв руководителя, он является продуктом достаточно длитель-
ного < взаимодействия руководителя и исполнителей. Поэтому
важной стороной и регулятором управленческой деятельности
оказываются такие способы поведения руководителя, которые
специально направлены на формирование и укрепление автори-
тета. Такие способы поведения в определенных границах явля-
ются оправданными. Однако их гипертрофия может приводить
к тому, что завоевание и укрепление авторитета превращается в
самоцель. Исходя из известного положения о том, что <сначала
ты работаешь на авторитет, а потом авторитет - на тебя>,
руководитель соответствующим образом строит и свое поведе-
ние. В этом случае могут возникать побочные - негативные
эффекты, главным из которых является феномен так называемо-
го псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей
[по 35].
Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю
кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с
ними видится и официальное держится, тем сильнее -его влияние
на них.
Авторитет доброты проистекает из ложного понимания
сущности внимательного отношения к подчиненным и основы-
вается на низкой требовательности к ним (явление <добренького
руководителя>).
Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководи-
тель следует правилу <ты мне - я тебе>. Деловые отношения
превращаются в личные и принимают форму личной предан-
ности.
Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают под-
чиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержа-
тельными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их
влияние на людей.
Авторитет педантизма означает склонность руководителя к
мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких дета-
лей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его
функциям, а часто - к делу вообще.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176