Она, однако,
заполняется всякий раз новым содержанием - адекватным си-
туациям выбора1.
Связи и отношения между компонентами процесса выбора прояв-
ляются в психологическом феномене их взаимосогласованности. Согла-
сованность имеет место в трех главных аспектах: по объему, по содер-
жанию, по значимости компонентов. Например, увеличение объема
информации, включенной в выработку решения, обязательно и объек-
) Здесь можно провести следующую аналогию: с формальной точки зрения структу-
ра любой организации представляет собой систему должностей, а не людей. Она в
известной мере независима от того, кто будет занимать эти должности. С другой сторо-
ны, она будет тем более эффективной, чем более адекватной будет ее <содержательная
Чаполненность>, т.е. чем более компетентные исполнители будут занимать эти должнос-
ти. Кадровый состав (содержание) может, таким образом, изменяться, но структура
организации при этом остается постоянной.
384
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
тивно требует и увеличения числа правил, которые необходимо при
этом использовать. В противном случае выбор станет неконтролируе-
мым, хаотичным и неэффективным. Это же увеличение объема инфор-
мации требует и усложнения способов (стратегий) подготовки и при-
нятия решения, но никак не наоборот. Содержательно согласование
проявляется в том, что изменение типа какого-либо компонента также
проявляется в изменении типов всех других компонентов. Скажем,
переход от <мягкого> критерия принятия решения к <жесткому> сразу
же ведет к тому, что в решение будут включаться, в основном, лишь
строгие, нормативно заданные правила, лишь наиболее достоверная и
надежная информация, будут использоваться лишь строгие, логически
обоснованные процедуры и способы подготовки решения. И наоборот,
если наличие <жесткого> критерия будет сопровождаться использова-
нием ненадежной информации, ненормативными правилами и <рых-
лыми> способами принятия решения, то это сражу же приведет к
серьезным ошибкам. Значимостное согласование компонентов прояв-
ляется в такой временнбй последовательности их формирования (вре-
менных приоритетах), которая адекватно отражает их сравнительную
роль - значимость для выбора. Например, инициативной фазой должна
быть формулировка цели выбора; затем - основных критериев, конкре-
тизируюших ее; и лишь после и на основе этого осуществляется сбор;
информации, отбор и использование правил, выбор способов принятия
решения, формулировка альтернатив и т.д. Напротив, если выбор форси- ;
рованно начинается с формирования альтернатив, без предварительного и
четкого определения целей и критериев, то возникают явления <альтерна-
тивного хаоса>, при которых генерирование альтернатив, не подкреплен-:
ное общим направлением, становится слаборегулируемым, само пре-|
вращается из средства выбора в его цель [32, 76]. \
Понятие формальной структуры хотя и является очень важ-1
ным, необходимым для понимания строения процессов приня-
тия управленческих решений, все же само по себе еще недоста-1
точно для этого. Наряду с ним необходимо знать те закономер-|
ности, по которым <наполняется> эта формальная структура, т.е.
особенности содержательной структуры процессов управленчес-'
ких решений. Кроме того, понятие формальной структуры наи-1
более соответствует индивидуальному выбору. Управленческие |
же решения часто реализуются и как коллегиальные. При этом в |
качестве наиболее важных компонентов решения выступают \
субъекты, включенные в коллегиальные - групповые управлен-
ческие решения. Их структура, естественно, подчиняется иным^
психологическим закономерностям. :
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 385
Уровневая структура процессов принятия управленческих
решений. В понятии формальной структуры фиксируется внут-
реннее содержание процессов выбора, поэтому для обозначения
формальной структуры обозначаются также и другие - сходные
с нт-м понятия <микроструктуры>, <эндоструктуры>. Имея уни-
версальное значение для всех типов личностного выбора, фор-
мальная структура присуща и управленческим решениям, дает
их частичную характеристику. Особенно она важна для тех
видов управленческих решений, которые реализуются не в кол-
легиальной, а в индивидуальной форме. Вместе с тем необходимо
знать, как организованы управленческие решения, представлен-
ные в коллегиальной форме; как в них структурируются качест-
венно иные компоненты выбора - участники коллегиального
решения.
Ответ на данный вопрос содержится в одной из существую-
щих сегодня теорий ПУР - в структурно-уровневой концепции
управленческих решений [33]. Кратко суть ее основных поло-
жений состоит в следующем. Как известно, процессы ПУР ха-
рактеризуются наиболее выраженным (среди всех типов профес-
сиональных решений) полиморфизмом - огромным разнообра-
зием, большим диапазоном их различных видов, классов, форм.
Однако вся эта грандиозная по сложности совокупность должна
быть все же как-то соорганизована, упорядочена для того, чтобы
руководитель <был в состоянии с ней справиться> (и неплохо,
как показывает практика, справляется).
Такая упорядоченность, действительно, имеет место. Она ос-
новывается на главной особенности управленческих решений -
их синтетическом, производном характере, включающем одно-
временно процессы индивидуального и группового выбора. Все
управленческие решения находятся поэтому внутри диапазо-
на - континуума, образованного двумя крайними <полюса-
ми>, - индивидуальными и групповыми решениями. На разных
участках этого континуума меняется соотношение меры едино-
началия (индивидуального выбора) и коллегиальности (группо-
вого выбора) в подготовке и принятии управленческого реше-
ния. В зависимости от изменения пропорции между ними, из-
меняется также и характер взаимодействия руководителя с
группой. Это приводит к изменениям структурной организации
всей группы, включенной в коллегиальное решение. Поэтому
выделять основные формы управленческих решений, а также их
386
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
реальную структуру следует в соответствии с тем, как руководи-
тель в ходе решения взаимодействует с группой (и взаимодейст-
вует ли он с ней вообще). Причем весь диапазон управленческих
решений представляет собой не <горизонталь> форм, а их <вер-
тикаль>, так как входящие в него формы очень различны не
только по содержанию, но и по значимости, а значит - сопод-
чинены друг с другом. Основные формы управленческих реше-
ний должны поэтому рассматриваться как различные уровни
организации процессов их выработки. С точки зрения современ-
ных представлений принято выделять пять основных уровней
организации управленческих решений - автократический,
автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллеги-
альный и метаколлегиальньш. Каждый из этих уровней включа-
ет ряд более конкретных форм, видов, типов решений, а вся их
совокупность охватывает огромный диапазон реально существую-
щих управленческих решений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
заполняется всякий раз новым содержанием - адекватным си-
туациям выбора1.
Связи и отношения между компонентами процесса выбора прояв-
ляются в психологическом феномене их взаимосогласованности. Согла-
сованность имеет место в трех главных аспектах: по объему, по содер-
жанию, по значимости компонентов. Например, увеличение объема
информации, включенной в выработку решения, обязательно и объек-
) Здесь можно провести следующую аналогию: с формальной точки зрения структу-
ра любой организации представляет собой систему должностей, а не людей. Она в
известной мере независима от того, кто будет занимать эти должности. С другой сторо-
ны, она будет тем более эффективной, чем более адекватной будет ее <содержательная
Чаполненность>, т.е. чем более компетентные исполнители будут занимать эти должнос-
ти. Кадровый состав (содержание) может, таким образом, изменяться, но структура
организации при этом остается постоянной.
384
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
тивно требует и увеличения числа правил, которые необходимо при
этом использовать. В противном случае выбор станет неконтролируе-
мым, хаотичным и неэффективным. Это же увеличение объема инфор-
мации требует и усложнения способов (стратегий) подготовки и при-
нятия решения, но никак не наоборот. Содержательно согласование
проявляется в том, что изменение типа какого-либо компонента также
проявляется в изменении типов всех других компонентов. Скажем,
переход от <мягкого> критерия принятия решения к <жесткому> сразу
же ведет к тому, что в решение будут включаться, в основном, лишь
строгие, нормативно заданные правила, лишь наиболее достоверная и
надежная информация, будут использоваться лишь строгие, логически
обоснованные процедуры и способы подготовки решения. И наоборот,
если наличие <жесткого> критерия будет сопровождаться использова-
нием ненадежной информации, ненормативными правилами и <рых-
лыми> способами принятия решения, то это сражу же приведет к
серьезным ошибкам. Значимостное согласование компонентов прояв-
ляется в такой временнбй последовательности их формирования (вре-
менных приоритетах), которая адекватно отражает их сравнительную
роль - значимость для выбора. Например, инициативной фазой должна
быть формулировка цели выбора; затем - основных критериев, конкре-
тизируюших ее; и лишь после и на основе этого осуществляется сбор;
информации, отбор и использование правил, выбор способов принятия
решения, формулировка альтернатив и т.д. Напротив, если выбор форси- ;
рованно начинается с формирования альтернатив, без предварительного и
четкого определения целей и критериев, то возникают явления <альтерна-
тивного хаоса>, при которых генерирование альтернатив, не подкреплен-:
ное общим направлением, становится слаборегулируемым, само пре-|
вращается из средства выбора в его цель [32, 76]. \
Понятие формальной структуры хотя и является очень важ-1
ным, необходимым для понимания строения процессов приня-
тия управленческих решений, все же само по себе еще недоста-1
точно для этого. Наряду с ним необходимо знать те закономер-|
ности, по которым <наполняется> эта формальная структура, т.е.
особенности содержательной структуры процессов управленчес-'
ких решений. Кроме того, понятие формальной структуры наи-1
более соответствует индивидуальному выбору. Управленческие |
же решения часто реализуются и как коллегиальные. При этом в |
качестве наиболее важных компонентов решения выступают \
субъекты, включенные в коллегиальные - групповые управлен-
ческие решения. Их структура, естественно, подчиняется иным^
психологическим закономерностям. :
20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 385
Уровневая структура процессов принятия управленческих
решений. В понятии формальной структуры фиксируется внут-
реннее содержание процессов выбора, поэтому для обозначения
формальной структуры обозначаются также и другие - сходные
с нт-м понятия <микроструктуры>, <эндоструктуры>. Имея уни-
версальное значение для всех типов личностного выбора, фор-
мальная структура присуща и управленческим решениям, дает
их частичную характеристику. Особенно она важна для тех
видов управленческих решений, которые реализуются не в кол-
легиальной, а в индивидуальной форме. Вместе с тем необходимо
знать, как организованы управленческие решения, представлен-
ные в коллегиальной форме; как в них структурируются качест-
венно иные компоненты выбора - участники коллегиального
решения.
Ответ на данный вопрос содержится в одной из существую-
щих сегодня теорий ПУР - в структурно-уровневой концепции
управленческих решений [33]. Кратко суть ее основных поло-
жений состоит в следующем. Как известно, процессы ПУР ха-
рактеризуются наиболее выраженным (среди всех типов профес-
сиональных решений) полиморфизмом - огромным разнообра-
зием, большим диапазоном их различных видов, классов, форм.
Однако вся эта грандиозная по сложности совокупность должна
быть все же как-то соорганизована, упорядочена для того, чтобы
руководитель <был в состоянии с ней справиться> (и неплохо,
как показывает практика, справляется).
Такая упорядоченность, действительно, имеет место. Она ос-
новывается на главной особенности управленческих решений -
их синтетическом, производном характере, включающем одно-
временно процессы индивидуального и группового выбора. Все
управленческие решения находятся поэтому внутри диапазо-
на - континуума, образованного двумя крайними <полюса-
ми>, - индивидуальными и групповыми решениями. На разных
участках этого континуума меняется соотношение меры едино-
началия (индивидуального выбора) и коллегиальности (группо-
вого выбора) в подготовке и принятии управленческого реше-
ния. В зависимости от изменения пропорции между ними, из-
меняется также и характер взаимодействия руководителя с
группой. Это приводит к изменениям структурной организации
всей группы, включенной в коллегиальное решение. Поэтому
выделять основные формы управленческих решений, а также их
386
ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
реальную структуру следует в соответствии с тем, как руководи-
тель в ходе решения взаимодействует с группой (и взаимодейст-
вует ли он с ней вообще). Причем весь диапазон управленческих
решений представляет собой не <горизонталь> форм, а их <вер-
тикаль>, так как входящие в него формы очень различны не
только по содержанию, но и по значимости, а значит - сопод-
чинены друг с другом. Основные формы управленческих реше-
ний должны поэтому рассматриваться как различные уровни
организации процессов их выработки. С точки зрения современ-
ных представлений принято выделять пять основных уровней
организации управленческих решений - автократический,
автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллеги-
альный и метаколлегиальньш. Каждый из этих уровней включа-
ет ряд более конкретных форм, видов, типов решений, а вся их
совокупность охватывает огромный диапазон реально существую-
щих управленческих решений.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176