<активизировать работу...*, <уделить еще
"ольшее внимание...>, <постоянно совершенствовать...>, <поднять на новый уровень...>
ЧТ.д.
2 Как гласит одно из правил менеджмента, <пока каждый не захочет, никто не
"олучит>.
94
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
Следующее правило касается уровня сложности целей, -г-,
мулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степей
сложности целей не должна быть ни минимальной, ни макс>
мальной, но и не так называемой средней, она должна быть чу1
выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случа
эффект их реализации будет максимальным, но что еще боле
важно - сам исполнитель будет постоянно развиваться, прс
грессировать в ходе их достижения, выходить при этом <з
пределы> наличных возможностей.
Значимым является соблюдение особой категории - количе
ственных правил, норм при формулировке целей. Эти норм1
бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанал
ливают оптимальный срок (временную перспективу) для дости|
жения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономичес
кой, но и с психологической точки зрения сроки реализации
Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладаю
очень малым мопшвсауюнным потенциалом и рассматриваются,
человеком как нечто <очень далекое и абстрактно-несуществен-!
ное>. Но и близкие цели также неэффективны, так как сколь-1
нибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы!
в рамках краткосрочных целей. Эти цели не обладают высоки*!
мотивационным <зарядом> [38]. Считается, что временной ом
тимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно)
оптимального числа одновременно реализуемых целей, хотя они
менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4-5
(не более) синхронизированных по содержанию и времени вы-
полнения целей.
Следует особо подчеркнуть, что в собственно психологичес-
ком плане большинство из рассмотренных требований к целям
связаны с необходимостью активизации мотивационного потен-;
циала исполнения (как индивидуального, так и группового).;
В этом плане в психологии управления существует правило: луч-|
шей является не та цель, на которую надо мотивировать подчи-
ненных, а та, которая сама их мотивирует1. ;
Наконец, существует еще одна категория правил выработки;
целей системы управления - оби^еорганизсауюнкые правила..'
Главные из них состоят в следующем [43].
) Дополнительные психологические и, прежде всего, мотивационные требования к|
формулировке целей рассматриваются в гл. 23.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
95
- Наиболее общая цель организации должна содержать воз-
можно более детальное и специфицированное описание конеч-
ного результата ее функционирования.
- Реализация подцелей каждого нижележащего уровня
(см. <дерево целей> на рис. 10) является необходимым и доста-
точным условием достижения целей вышележащего уровня.
- При формулировке целей разных уровней необходимо
описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
- Подцели каждого уровня должны быть хотя и согласованы
в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг
от друга и невыводимы друг из друга.
- Фундамент <дерева целей> (низший уровень иерархии
целей) должны составлять задачи, представляющие формулиров-
ку чисто исполнительских работ, которые могут быть выполнены
определенным способом в заранее установленные сроки.
Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла прояв-
ление и в том, что данная функция была положена в основу одного из
наиболее известных подходов к организации всей управленческой дея-
тельности. Это метод <управления по целям> (тапа^етеп* Ьу оЬ)ес-
Йуеэ - МЮ). Его суть состоит в следующем. Управление как целост-
ная система ориентирована на достижение всех целей и задач органи-
зации1. Это может быть достигнуто, если руководитель каждого из
уровней иерархии управления будет иметь четко определенную систему
собственных целей, а содержанием его деятельности будет их реализа-
ция в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обя-
занностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при
этом не только <спускаться на него сверху> путем директивно-норма-
тивных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе - ив
процессе совместного обсуждения.
Сам процесс МВО может осуществляться двумя основными вариан-
тами. Первый вариант предусматривает следующие этапы; 1) выработ-
ка кратких, четких формулировок целей; 2) разработка реалистичных
планов их достижения; 3) систематический контроль, измерение и
оценка работы и результатов; 4) корректирующие меры для достиже-
ния запланированных результатов. Второй вариант: 1) определяется
круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;
2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установ-
ленных обязанностей; 3) составляются реальные планы достижения
' Как отмечает А. Райа, при этом <...основное внимание уделяется попыткам пред-
Угадлть будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.
МВО - это ориентированная на результаты философия управления> [187].
96
ГЛАВА А. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
сформулированных целей; 4) производится контроль, измерение, оце>
ка работы и полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, суть МВО - доведенная до логического и стройке
го завершения децентрализ:пгия всех управленческих функций по ос
новным уровням иерархии организации1. Причем число таких уровне
должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффектов
ной реализации конечных целей. Кроме того, МВО - это способ
создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негатсивны<|
последствия излишне жесткого контроля за исполнением.
Будучи в целом прогрессивным, метод МВО, как и любой иной
подход, имеет и свои неоспоримые преимущества, и свои ограниче-
ния. К числу главных его достоинств необходимо отнести то, что од
повышает мотивацию и пробуждает личную заинтересованность кав
руководителей средних и низших уровней, так и непосредственны!
исполнителей; децентрализует управление и придает ему большуй
гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирований
деятельности организации; более четко определяет роли исполните">
лей в структуре управления и придает большую четкость самой этой|
структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по'1'
контролю исполнения. К основным ограничениям метода МВО сле-
дует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспо-
собность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной
постановке целей; увеличение объема координационных задач по3
увязке деятельности разных уровней управления, объективные труд-
ности постановки многих целей, в основном качественных. Наиболее
совершенный вариант метода МВО описан в [187]. Наконец, отме-3
тим, что в последнее время все большее распространение получает
еще один, связанный с МВО подход к организации управления -;
так называемый менеджмент-аудит. Он уже не ограничивается спе-
цификацией функции целеполагания, а представляет собой <исследо-
вание всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью'
разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и
выявлению сфер деятельности, в которых имеются наибольшие воз-
можности сокращения расходов и издержек производства> [56].
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
"ольшее внимание...>, <постоянно совершенствовать...>, <поднять на новый уровень...>
ЧТ.д.
2 Как гласит одно из правил менеджмента, <пока каждый не захочет, никто не
"олучит>.
94
ГЛАВА 4. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
Следующее правило касается уровня сложности целей, -г-,
мулируемых для исполнителей (индивида или группы). Степей
сложности целей не должна быть ни минимальной, ни макс>
мальной, но и не так называемой средней, она должна быть чу1
выше наличных возможностей ее исполнителей. В этом случа
эффект их реализации будет максимальным, но что еще боле
важно - сам исполнитель будет постоянно развиваться, прс
грессировать в ходе их достижения, выходить при этом <з
пределы> наличных возможностей.
Значимым является соблюдение особой категории - количе
ственных правил, норм при формулировке целей. Эти норм1
бывают двух видов: временные и объемные. Временные устанал
ливают оптимальный срок (временную перспективу) для дости|
жения целей, ее наиболее приемлемые не только с экономичес
кой, но и с психологической точки зрения сроки реализации
Известно, что слишком отдаленные по времени цели обладаю
очень малым мопшвсауюнным потенциалом и рассматриваются,
человеком как нечто <очень далекое и абстрактно-несуществен-!
ное>. Но и близкие цели также неэффективны, так как сколь-1
нибудь крупные мероприятия просто технически невыполнимы!
в рамках краткосрочных целей. Эти цели не обладают высоки*!
мотивационным <зарядом> [38]. Считается, что временной ом
тимум составляет примерно 1 год. Есть данные и относительно)
оптимального числа одновременно реализуемых целей, хотя они
менее однозначны. Однако чаще всего указывается число 4-5
(не более) синхронизированных по содержанию и времени вы-
полнения целей.
Следует особо подчеркнуть, что в собственно психологичес-
ком плане большинство из рассмотренных требований к целям
связаны с необходимостью активизации мотивационного потен-;
циала исполнения (как индивидуального, так и группового).;
В этом плане в психологии управления существует правило: луч-|
шей является не та цель, на которую надо мотивировать подчи-
ненных, а та, которая сама их мотивирует1. ;
Наконец, существует еще одна категория правил выработки;
целей системы управления - оби^еорганизсауюнкые правила..'
Главные из них состоят в следующем [43].
) Дополнительные психологические и, прежде всего, мотивационные требования к|
формулировке целей рассматриваются в гл. 23.
4.3. ТРЕБОВАНИЯ К РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ
95
- Наиболее общая цель организации должна содержать воз-
можно более детальное и специфицированное описание конеч-
ного результата ее функционирования.
- Реализация подцелей каждого нижележащего уровня
(см. <дерево целей> на рис. 10) является необходимым и доста-
точным условием достижения целей вышележащего уровня.
- При формулировке целей разных уровней необходимо
описывать желаемые результаты, но не способы их получения.
- Подцели каждого уровня должны быть хотя и согласованы
в общем виде, но конкретно, по содержанию, независимы друг
от друга и невыводимы друг из друга.
- Фундамент <дерева целей> (низший уровень иерархии
целей) должны составлять задачи, представляющие формулиров-
ку чисто исполнительских работ, которые могут быть выполнены
определенным способом в заранее установленные сроки.
Ключевая роль функции целеполагания в управлении нашла прояв-
ление и в том, что данная функция была положена в основу одного из
наиболее известных подходов к организации всей управленческой дея-
тельности. Это метод <управления по целям> (тапа^етеп* Ьу оЬ)ес-
Йуеэ - МЮ). Его суть состоит в следующем. Управление как целост-
ная система ориентирована на достижение всех целей и задач органи-
зации1. Это может быть достигнуто, если руководитель каждого из
уровней иерархии управления будет иметь четко определенную систему
собственных целей, а содержанием его деятельности будет их реализа-
ция в пределах выделенных ему должностных полномочий, прав, обя-
занностей и временного ресурса. Цели каждого уровня должны при
этом не только <спускаться на него сверху> путем директивно-норма-
тивных предписаний, но и согласовываться с ними, в том числе - ив
процессе совместного обсуждения.
Сам процесс МВО может осуществляться двумя основными вариан-
тами. Первый вариант предусматривает следующие этапы; 1) выработ-
ка кратких, четких формулировок целей; 2) разработка реалистичных
планов их достижения; 3) систематический контроль, измерение и
оценка работы и результатов; 4) корректирующие меры для достиже-
ния запланированных результатов. Второй вариант: 1) определяется
круг полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;
2) осуществляется разработка целей менеджмента в рамках установ-
ленных обязанностей; 3) составляются реальные планы достижения
' Как отмечает А. Райа, при этом <...основное внимание уделяется попыткам пред-
Угадлть будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.
МВО - это ориентированная на результаты философия управления> [187].
96
ГЛАВА А. ФУНКЦИЯ ЦЕЛЕ1 ЮЛАГАНИЯ
сформулированных целей; 4) производится контроль, измерение, оце>
ка работы и полученных каждым руководителем результатов.
Таким образом, суть МВО - доведенная до логического и стройке
го завершения децентрализ:пгия всех управленческих функций по ос
новным уровням иерархии организации1. Причем число таких уровне
должно быть необходимым и достаточным с точки зрения эффектов
ной реализации конечных целей. Кроме того, МВО - это способ
создания высокой мотивации, позволяющей преодолеть негатсивны<|
последствия излишне жесткого контроля за исполнением.
Будучи в целом прогрессивным, метод МВО, как и любой иной
подход, имеет и свои неоспоримые преимущества, и свои ограниче-
ния. К числу главных его достоинств необходимо отнести то, что од
повышает мотивацию и пробуждает личную заинтересованность кав
руководителей средних и низших уровней, так и непосредственны!
исполнителей; децентрализует управление и придает ему большуй
гибкость; расширяет и повышает обоснованность базы планирований
деятельности организации; более четко определяет роли исполните">
лей в структуре управления и придает большую четкость самой этой|
структуре; способствует выработке эффективных мероприятий по'1'
контролю исполнения. К основным ограничениям метода МВО сле-
дует отнести его сравнительно большую трудоемкость, частую неспо-
собность руководителей низшего звена к грамотной самостоятельной
постановке целей; увеличение объема координационных задач по3
увязке деятельности разных уровней управления, объективные труд-
ности постановки многих целей, в основном качественных. Наиболее
совершенный вариант метода МВО описан в [187]. Наконец, отме-3
тим, что в последнее время все большее распространение получает
еще один, связанный с МВО подход к организации управления -;
так называемый менеджмент-аудит. Он уже не ограничивается спе-
цификацией функции целеполагания, а представляет собой <исследо-
вание всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью'
разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и
выявлению сфер деятельности, в которых имеются наибольшие воз-
можности сокращения расходов и издержек производства> [56].
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176