Правило активного и конструктивного слушания - одно из
основных условий эффективных коммуникаций. Однако именно
оно наиболее часто и нарушается - причем, чем выше уровень
руководителя и авторитарнее его методы, тем эти нарушения
больше. В ряде случаев это правило может выполняться <с точ-
ностью до наоборот> и звучит так: <Если вы хотите со мной
разговаривать, то молчите>. Исследования показывают, что лишь
25% руководителей в этой или иной мере владеют умением
слушать. К. Дэвис следующим образом суммировал те требова-
ния, которые включены в умение слушать [132]: 1) перестаньте
говорить; 2) помогите говорящему раскрепоститься; 3) покажите
говорящему, что вы готовы слушать; 4) устраните раздражаю-
щие моменты; 5) сопереживайте говорящему; 6) будьте терпе-
ливы; 7) сдерживайте свой характер; 8) не допускайте споров
или преимущественной критики; 9) задавайте вопросы; 10) и
снова - <перестаньте говорить!> Наконец, заключает К. Дэвис,
<природа дала человеку два уха, но только один язык, намекнув,
что лучше больше слушать, чем говорить>.
Правило обратной связи. О важности обратной связи как об-
щего принципа построения коммуникативного процесса уже было
сказано. Именно он, в конечном итоге, обеспечивает достижение
главной цели коммуникативного процесса - взаимопонимания.
Технически обратная связь может обеспечиваться посредством за-
давания контрольных вопросов или просьб повторить сделанное
Общение. Другой организационной формой обеспечения эффек-
тивной обратной связи является своеобразный стиль руководст-
174
ГМВА Ш. КОММУНИКАТИВНАЯ ФУНКЦИЯ
ва - <политика открытых дверей> или <руководства не из кабий
нега> (у него есть и другие названия - выведение управления!
за пределы кабинетов, управление путем обхода рабочих мест]
<видимое управление>, управление путем <хождения повсюду>).!
Существует ряд принципов обеспечения эффективной о6ратнов|
связи, являющихся конкретными средствами реализации коммуниюЫ
тивной функции [по 40]. Эффективная обратная связь (ОС): 1) долж-
на быть направлена на изучение действий членов организации; 2)1
конструктивна и благодаря ей получателю сообщаются полезные дл>,
него идеи; 3) обнаруживает тенденцию к специфичности, точно устая
навливая, в чем неполадки и что конкретно должно быть сделано длк
их устранения; 4) носит незамедлительный характер; 5) основываете^
не столько на оценке сказанного (хорошо или плохо), сколько на
изложении того, что должно (или не должно) быть сделано; 6) полез-
на члену организации в той мере, в какой она предоставляет ему
способы улучшения работы; 7) характеризуется своевременностью по-!
ступления к работнику, давая ему возможность внести улучшения в1
свои действия; 8) для того чтобы ОС была эффективной, члены органи-1
зации должны проявлять желание и готовность принять ее; 9) должна
быть четко выражена таким образом, чтобы стать понятной получате-"
лю; 10) должна быть надежной.
Наконец, следует отметить, что в теории управления сформу-
лированы три наиболее общих принципа эффективной коммуни-
кации.
Прини,ип ясности: сообщение обладает ясностью, если оно!
выражено таким языком и передано таким образом, что может|
быть понято получателем. а
Прищип гулостноспш: цель управленческих сообщений -
содействовать установлению взаимопонимания между людьми в|
процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей |
предприятия. "
Принцип апратегинеского использования неформальной орга-
низации: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда'
руководитель использует неформальную организацию в дополне- 1
ние к каналам коммуникации формальной организации [43].
Необходимость соблюдения этих общих принципов, равно |
как и рассмотренных выше правил, задает, таким образом, ос-
новные ориентиры для реализации коммуникативной функции в
управленческой деятельности, определяет ее содержание и спе-
цифику.
Глава 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ
И КОРРЕКЦИИ
11.1. Общая характеристика
контрольно-коррекционной функщщ
В обыденном сознании' контроль ассоциируется с проверкой,
т.е. трактуется узко и неадекватно. Как отмечает Р. Мантейф-
фель, <контроль, основанный только на проверке... является
катастрофическим> [171]. В действительности контроль -
это предельно комплексное явление, своего рода атрибут
любой системы управления (в том числе - и организацион-
ной), необходимое средство и механизм обеспечения эффек-
тивности ее функционирования. Он не сводится лишь к како-
му-либо одному этапу управленческого цикла, например к за-
ключительному (<проверочному>), но встроен во все управ-
ленческие функции, обеспечивая их реализацию, а также
возможность перехода от одних функций к другим. Так,
Г. Кунц и С. 0'Доннел подчеркивают, что <контроль - это
оборотная сторона планирования; ...методы контроля - это,
по существу, методы планирования; ...бесполезно пытаться со-
здать систему контроля без предварительного изучения пла-
нов> [43]. В отношении другой функции - целеполагания
П. Друкер отмечает: <Контроль и определение направления -
это синонимы> [134]. Контроль выступает неотъемлемым
компонентом всех действий и функций управления. Обычно
он наиболее выражен в конце их реализации. Он позволяет
определить, достигнута их цель или нет, и тем самым <дает
санкцию> для перехода к последующим действиям, связывая
все звенья цепи управления в единое целое. Отсюда очевидна
высокая значимость контрольной функции, в связи с чем
176 ГЛАВА 11. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ И КОРРЕКЦИИ
В. Зигерт и Л. Ланг отмечают, что <...есть только одна бол<
важная функция, чем контроль, это - планирование> [27]1.
Для того чтобы быть действенным и эффективным, контро
должен быть активным. Это значит, что он не должен сводиться
констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включая
средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечиваете
за счет тесно связанной с контролем коррелаулонной функци]
Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специф]
ских черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с об:
функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и 1
ванием к активному и действенному контролю. В связи с
указанные процессы рассматриваются в рамках одной -
единяющей их функции - функции контроля и коррекции.
Итак, контроль в его широком, истинном смысле определ>
как процесс обеспечения достижения организацией своих целей,
также как явление, носящее не локальный, а глобальный харак
тер. Он распределен по всей управленческой деятельности.
Такое широкое определение требует детализации. Оно
чает следующие основные аспекты:
контроль как необходимый атрибут систем управления,
общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;
контроль как необходимый компонент деятельности
подразделений и членов организации, обеспечивающий ее
фективность и согласованность с общими целями организации;
контроль как специфическая прерогатива определенных спе-\
гушлизированных подразделений организации и отдельных лиц,]
на которых возложены обязанности контроля за ее функциони-1
рованием; ^
контроль как аспект деятельности руководителя, связанный
с созданием указанных структур и руководством ими;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176