|
В связи с этим важным для руководителя выступает еще одно|
мыслительное качество - свойство селективности, избиратель-;
нести восприятия и осмысления информации, умение выделять!
в ней главное и отфильтровывать второстепенное. I
Третьей основной причиной неопределенности в управленче-]
ской деятельности является высокая степень сложности инфор-;
мации, на основе которой она развертывается. Здесь необходимо
различать два вида неопределенности - семантическую и праг-
матическую. Семантическая (смысловая) неопределенность воз-!
никает в связи с неясностью, непонятностью тех или иных]
данных, сообщений, информации в целом. Сложность управлен-1
ческой информации является непосредственной причиной се-|
мантической неопределенности. Умение выявлять истинный!
смысл управленческой информации - важная способность ру-|
ководителя. Понимание должно подкрепляться действиями, на-|
ходить выражение в поведении, направленном на преодоление!
той или иной ситуации. Прагматическая неопределенность -|
это неопределенность относительно путей и средств преодоления!
ситуации2. Ситуация может быть предельно ясна и не иметь|
семантической неопределенности, но пути ее разрешения - не|
ясны (прагматическая неопределенность). Деятельность руково-|
дителя тем и специфична, что включает оба эти вида неопреде-1
ленности и предполагает необходимость устранения как одного, |
' Этот факт отражен в так называемом законе Спенсера: 1. Каждый может принять |
решение, располагая достаточной информацией. 2. Хороший руководитель принимает|
решение и при ее нехватке. 3. Идеальный - действует в абсолютном неведении [85]. ''
2 Известный физиолог П. В. Симонов приводит такой пример, убедительно показы- ';,
ваюший кардинальные различия семантической и прагматической неопределенности. )
Если человека поместить в клетку с тигром, ситуация будет для него предельно ясна ,
(семантически определенна), но как из нее выйти - вот та проблема, которая будет для |
него при этом жизненно важной (прагматическая неопределенность). 1
17.2. СПЕЦИФИКА МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
283
так и другого. Все же чаще более ясна именно ситуация как
таковая/но не способы выхода из нее. Руководителю, например,
предельно понятна ситуация: <обеспечить 100% выполнения
плана к такому-то числу> и те ресурсы, которыми он при этом
расголагает (или - не располагает). Но вот <как это сде-
лать?> - именно это составляет суть проблемы.
Любая организация является согуютехнической системой и
включает две группы очень разнородных компонентов - субъек-
тивную (управляемых людей) и объективную (производство, тех-
нологию). Они, будучи предельно сложными сами по себе, сложно
взаимодействуют друг с другом. В результате любая управленческая
задача как предмет практического мышления руководителя приоб-
ретает свойство комплексности информации. Особенно ярко ком-
плексность задач проявляется в характеристиках информации, с
которой имеет дело при их решении руководитель. Это - ее
труднообозримость, запутанность, противоречивость, конфликт-
ность, смешение достоверных данных с малодостоверными или
вообще - ложными; разнокачественность (гетерогенность) ин-
формационных признаков, их тесная взаимосвязь.
Указанный <симптомокомплеко> особенностей информаци-
онной основы деятельности руководителя предъявляет особо
жесткие требования к процессу мышления. Оно должно позво-
лять <охватить> всю комплексность и противоречивость инфор-
мации в целом. Руководитель должен постоянно вносить <порядок
в хаос>, превращать <неорганизованную сложность> в организо-
ванную. В связи с этим выделяют специфическое мыслительное
свойство - свойство системности мышления. Лишь систем-
ное - упорядоченное и структурированное видение организа-
ции может достойно и действенно противостоять противоречи-
вости и труднообозримости поступающей информации. Это же
свойство лежит и в основе учета того, какие эффекты управле-
ния возникнут при осуществлении воздействия на какой-либо
локальный параметр или участок функционирования организа-
ции. Сочетание высокого уровня системного мышления с доста-
точным развитием его аналитических сторон - одно из важней-
ших профессиональных требований к руководителю.
Управленческие ситуации, далее, характеризуются свойством
изменчивости - динамичности. Одним из <золотых правил> ру-
ководства является, как известно, то, что <нет ничего неизмен-
ного, кроме самих изменений>.
284
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Во-первых, динамичность - вариативность ситуаций накла-
дывает существенные ограничения на возможности репродуктив- |
ного управления; требует постоянной и активной продуктивной!
мыслительной работы. Во-вторых, высокая динамичность, скорость |
изменения ситуаций придает управленческой деятельности и дру-;
гую специфическую особенность - режим <хронического> дефи-
цита времени (<цейтнота>). Он обусловливает новые требования к
практическому мышлению. Это - высокая скорость мышле-|
ния; оперативность <включения> в ситуацию; необходимость]
нахождения решения в строго отведенных временных границах; \
быстрая переключаелюсть от действий к осмыслению и наобо-1
рот. Общим требованием мышления руководителя становится!
необходимость нахождения решения <здесь и теперь>. Правиль-
ное само по себе решение может быть ошибочным в случае его
несвоевременности - когда ситуация уже изменилась. Считает-
ся поэтому, что у управленческого решения существует не один,
а, по крайней мере, два главных критерия его оценки: адекват-
ность (качество) и своевременность. Скоростные качества
мышления (его динамичность, оперативность, подвижность, ла-
бильность) зависят от уже рассмотренных особенностей органи-
зации памяти и профессионального опыта. Они тем выше, чем;
выше мобилизационная готовность оперативной памяти и струк-
турированное прошлый опыт. Динамичность мышления зависит'
и от двух дополнительных качеств. Они обозначаются понятиями
скорости актуализации информации из памяти (опыта) и го-
товности системы знаний к использованию.
Решения руководителя должны быть конкретными. В резуль-|
тате теоретического мышления не только могут, но и должнм{
быть получены общие, принципиальные решения проблем; чем|
более они носят общий характер, тем они ценнее. Но для|
практического мышления решение - не самоцель, а средство;
для организации на их основе исполнения. Это средство может!
быть эффективным лишь в случае его предельной определенное-1
ти, конкретности, простоты. Дело еще и в том, что чем более|
конкретным является решение, тем более оно понятно другим. |
Это очень важно для решений именно руководителя, так как их?]
исполняют обычно другие - подчиненные. Чем конкретнее ре-|
шение, тем меньше возможностей для его искажений, тем боль-'
ше возможности для четкого контроля за его исполнением. Су-|
ществует стойкое заблуждение, что отыскание конкретных ре-\
17.2. СПЕЦИФИКА МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
285
шений - дело более простое, чем решений общих. Все обстоит
наоборот, поскольку именно конкретное решение должно учи-
тывать больше информации, <согласовывать> больше противоре-
чивых факторов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
В связи с этим важным для руководителя выступает еще одно|
мыслительное качество - свойство селективности, избиратель-;
нести восприятия и осмысления информации, умение выделять!
в ней главное и отфильтровывать второстепенное. I
Третьей основной причиной неопределенности в управленче-]
ской деятельности является высокая степень сложности инфор-;
мации, на основе которой она развертывается. Здесь необходимо
различать два вида неопределенности - семантическую и праг-
матическую. Семантическая (смысловая) неопределенность воз-!
никает в связи с неясностью, непонятностью тех или иных]
данных, сообщений, информации в целом. Сложность управлен-1
ческой информации является непосредственной причиной се-|
мантической неопределенности. Умение выявлять истинный!
смысл управленческой информации - важная способность ру-|
ководителя. Понимание должно подкрепляться действиями, на-|
ходить выражение в поведении, направленном на преодоление!
той или иной ситуации. Прагматическая неопределенность -|
это неопределенность относительно путей и средств преодоления!
ситуации2. Ситуация может быть предельно ясна и не иметь|
семантической неопределенности, но пути ее разрешения - не|
ясны (прагматическая неопределенность). Деятельность руково-|
дителя тем и специфична, что включает оба эти вида неопреде-1
ленности и предполагает необходимость устранения как одного, |
' Этот факт отражен в так называемом законе Спенсера: 1. Каждый может принять |
решение, располагая достаточной информацией. 2. Хороший руководитель принимает|
решение и при ее нехватке. 3. Идеальный - действует в абсолютном неведении [85]. ''
2 Известный физиолог П. В. Симонов приводит такой пример, убедительно показы- ';,
ваюший кардинальные различия семантической и прагматической неопределенности. )
Если человека поместить в клетку с тигром, ситуация будет для него предельно ясна ,
(семантически определенна), но как из нее выйти - вот та проблема, которая будет для |
него при этом жизненно важной (прагматическая неопределенность). 1
17.2. СПЕЦИФИКА МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
283
так и другого. Все же чаще более ясна именно ситуация как
таковая/но не способы выхода из нее. Руководителю, например,
предельно понятна ситуация: <обеспечить 100% выполнения
плана к такому-то числу> и те ресурсы, которыми он при этом
расголагает (или - не располагает). Но вот <как это сде-
лать?> - именно это составляет суть проблемы.
Любая организация является согуютехнической системой и
включает две группы очень разнородных компонентов - субъек-
тивную (управляемых людей) и объективную (производство, тех-
нологию). Они, будучи предельно сложными сами по себе, сложно
взаимодействуют друг с другом. В результате любая управленческая
задача как предмет практического мышления руководителя приоб-
ретает свойство комплексности информации. Особенно ярко ком-
плексность задач проявляется в характеристиках информации, с
которой имеет дело при их решении руководитель. Это - ее
труднообозримость, запутанность, противоречивость, конфликт-
ность, смешение достоверных данных с малодостоверными или
вообще - ложными; разнокачественность (гетерогенность) ин-
формационных признаков, их тесная взаимосвязь.
Указанный <симптомокомплеко> особенностей информаци-
онной основы деятельности руководителя предъявляет особо
жесткие требования к процессу мышления. Оно должно позво-
лять <охватить> всю комплексность и противоречивость инфор-
мации в целом. Руководитель должен постоянно вносить <порядок
в хаос>, превращать <неорганизованную сложность> в организо-
ванную. В связи с этим выделяют специфическое мыслительное
свойство - свойство системности мышления. Лишь систем-
ное - упорядоченное и структурированное видение организа-
ции может достойно и действенно противостоять противоречи-
вости и труднообозримости поступающей информации. Это же
свойство лежит и в основе учета того, какие эффекты управле-
ния возникнут при осуществлении воздействия на какой-либо
локальный параметр или участок функционирования организа-
ции. Сочетание высокого уровня системного мышления с доста-
точным развитием его аналитических сторон - одно из важней-
ших профессиональных требований к руководителю.
Управленческие ситуации, далее, характеризуются свойством
изменчивости - динамичности. Одним из <золотых правил> ру-
ководства является, как известно, то, что <нет ничего неизмен-
ного, кроме самих изменений>.
284
ГЛАВА 17. МЫСЛИТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Во-первых, динамичность - вариативность ситуаций накла-
дывает существенные ограничения на возможности репродуктив- |
ного управления; требует постоянной и активной продуктивной!
мыслительной работы. Во-вторых, высокая динамичность, скорость |
изменения ситуаций придает управленческой деятельности и дру-;
гую специфическую особенность - режим <хронического> дефи-
цита времени (<цейтнота>). Он обусловливает новые требования к
практическому мышлению. Это - высокая скорость мышле-|
ния; оперативность <включения> в ситуацию; необходимость]
нахождения решения в строго отведенных временных границах; \
быстрая переключаелюсть от действий к осмыслению и наобо-1
рот. Общим требованием мышления руководителя становится!
необходимость нахождения решения <здесь и теперь>. Правиль-
ное само по себе решение может быть ошибочным в случае его
несвоевременности - когда ситуация уже изменилась. Считает-
ся поэтому, что у управленческого решения существует не один,
а, по крайней мере, два главных критерия его оценки: адекват-
ность (качество) и своевременность. Скоростные качества
мышления (его динамичность, оперативность, подвижность, ла-
бильность) зависят от уже рассмотренных особенностей органи-
зации памяти и профессионального опыта. Они тем выше, чем;
выше мобилизационная готовность оперативной памяти и струк-
турированное прошлый опыт. Динамичность мышления зависит'
и от двух дополнительных качеств. Они обозначаются понятиями
скорости актуализации информации из памяти (опыта) и го-
товности системы знаний к использованию.
Решения руководителя должны быть конкретными. В резуль-|
тате теоретического мышления не только могут, но и должнм{
быть получены общие, принципиальные решения проблем; чем|
более они носят общий характер, тем они ценнее. Но для|
практического мышления решение - не самоцель, а средство;
для организации на их основе исполнения. Это средство может!
быть эффективным лишь в случае его предельной определенное-1
ти, конкретности, простоты. Дело еще и в том, что чем более|
конкретным является решение, тем более оно понятно другим. |
Это очень важно для решений именно руководителя, так как их?]
исполняют обычно другие - подчиненные. Чем конкретнее ре-|
шение, тем меньше возможностей для его искажений, тем боль-'
ше возможности для четкого контроля за его исполнением. Су-|
ществует стойкое заблуждение, что отыскание конкретных ре-\
17.2. СПЕЦИФИКА МЫШЛЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
285
шений - дело более простое, чем решений общих. Все обстоит
наоборот, поскольку именно конкретное решение должно учи-
тывать больше информации, <согласовывать> больше противоре-
чивых факторов.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176