Он выступает источником
развития неблагоприятных психических состояний, хронического
<управленческого стресса>. Вместе с тем именно руководитель
обязан <уметь сдерживать эмоции>, <не поддаваться настро-
ению>, контролировать себя. Причем это необходимо не только
для уменьшения негативного влияния эмоций и состояний на
его собственную деятельность. Дело еще и в том, что руководи-
тель <постоянно на виду>, а любые его нежелательные эмоцио-
нальные проявления и состояния (неуверенности, подавленно-
сти, нервозности, а то и паники) воспринимаются подчиненны-
ми и сказываются на их деятельности.
Наконец, именно управленческая деятельность требует мак-
симального включения волевых процессов, а сами понятия <хо-
роший руководитель> и <волевой руководитель> часто использу-
22.2. СТРЕСС И УПРАВЛЕНИЕ ИМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
453
ются как синонимичные. Все сказанное означает, что и <мир
эмоций>, и <мир состояний>, и весь спектр волевых процессов и
качеств проявляются в этой деятельности в своей максимальной
выраженности, наиболее полно и ярко. Вместе с тем в психоло-
гии управленческой деятельности обычно выделяется круг наибо-
лее типичных аспектов эмоционально-волевой регуляции, имею-
щих наибольшее значение для ее организации. К ним относятся:
проблема стресса в управленческой деятельности, проблема со-
стояния фрустраи,ии, феномен <готовности к экстренным, дей-
ствиям>, понятие эмогуюнальной резистентности руководите-
ля, особенности когнитивной регулягуш дисфункциональных со-
стояний, закономерности экспрессивных процессов в управлен-
ческой деятельности.
22.2. Стресс и управление им
в деятельности руководителя
Понятие стресса прочно вошло не только в научную терминоло-
гию, но и в повседневную жизнь. Стресс - неотъемлемая часть
жизни человека: представления о нем и собственные стрессовые
переживания - важный компонент личного опыта любого чело-
века. Стрессом (от англ. 51гех5 - давление, напряжение) обо-
значается широкий круг состояний повышенной напряженнос-
ти, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воз-
действия - стрессорьг. В управленческой деятельности число
стрессоров очень велико, по своему содержанию они специфич-
ны. К основным агрессорам управленческой деятельности необ-
ходимо отнести следующие факторы.
Фактор информационной нагрузки. Одной из наиболее ха-
рактерных особенностей управленческой деятельности являет-
ся то, что руководителю приходится иметь дело с огромным
массивом информации. По содержанию эта информация, как
правило, очень разнородна, изменчива, противоречива, облада-
ет разной степенью достоверности. Вся она, однако, должна
быть адекватно воспринята, осмыслена и реализована в дея-
тельности, Объем информации, требования к ее переработке
.входят в противоречия с психическими возможностями субъ-
екта. В связи с этим высокая когнитивная нагрузка, обуслов-
ленная большим объемом информации, выступает как мощный
454
ГЛАВА 22. ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
негативный фактор, приводящий к повышенной напряженности,
к стрессу.
Фактор информационной неопределенности. Информацион-
ная нагрузка - ее избыточность постоянно сочетается в деятель-
ности руководителя с хронической неопределенностью. С одной
стороны, информации чрезмерно много, но с другой - нужной
и наиболее важной для данной конкретной ситуации информа-
ции часто недостает. В результате руководитель ставится в поло-
жение, когда он либо вынужден добирать, искать недостающую
информацию (что само по себе порождает напряженность),
либо действовать в условиях неопределенности, т.е. риска. По-
следнее является сильным стрессогенным фактором.
Фактор ответственности - решающий и основной для дея-
тельности; сила проявления всех иных факторов зависит от него.
Для управленческой деятельности мера ответственности наиболее
высока, а ее содержание также специфично. Это не только <ответ-
ственность за результат> и не только <ответственность за себя>, но
и <ответственность за других>. Поэтому общий феномен ответст-
венности не только максимально выражен в управленческой дея-
тельности, но и становится многомерным, включает в себя ряд
довольно различных компонентов. В соответствии с принципом
<личной ответственности> руководитель в конечном итоге аккуму-
лирует в своей деятельности всю меру ответственности за резуль-
таты функционирования организации.
Фактор дефшутш времени. Хроническая нехватка време-
ни - один из наиболее типичных признаков управленческой
деятельности. Он обусловлен как обилием задач и функций, ко-
торые необходимо решать и выполнять, так и жесткими времен-
ными рамками, в которые обычно поставлен руководитель. В
психологических исследованиях установлено, что дефицит време-
ни может выступать даже более сильным фактором напряжен-
ности деятельности, чем сложность решаемых в ее ходе задач.
Факторы межличностных конфликтов. Постоянным спутни-
ком управления выступают возникающие в его ходе межлич-
ностные конфликты различных типов и меры выраженности.
Порожденные этим негативные межличностные отношения яв-
ляются одним из наиболее сильных источников появления стрес-
совых состояний.
Факторы внутрилинностнъгх (ролевых) конфликтов. Пока-
зано, что одним из источников стресса является необходимость
22.2. СТРЕСС И УПРАВЛЕНИЕ ИМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
455
выполнения одним и тем же человеком двух и более функцио-
нальных ролей одновременно. Несовпадение требований, предъ-
являемых различными ролями, ведет к развитию состояния, ко-
торое обозначается понятием ролевого конфликта. Ролевой кон-
фликт конкретизируется по отношению к деятельности руково-
дителя, прежде всего, в маргинальном ролевом конфликте. Так,
субъект выступает в роли руководителя в отношении управляе-
мой им группы (организации), что налагает на него одну систе-
му обязанностей, одну стратегию поведения. Но он одновремен-
но является подчиненным по отношению к вышестоящим ин-
станциям и должен выполнять предписываемые ими роли. <Тре-
бования сверху> и <интересы снизу> сталкиваются в поведении
руководителя, а их частый антагонизм является постоянным и
мощным стрессором управленческой деятельности.
Фактор полифокусности управленческой деятельности.
Столь же типичной особенностью управленческой деятельности
является необходимость одновременного решения многих задач,
выполнения многих функций и обязанностей. Руководитель
самой своей позицией ставится в условия, когда он должен
<удерживать в поле зрения> множество проблем, <разрываться
между делами>. В результате этого возникает известный в психо-
логии феномен интерференции (наложения и отрицательного
влияния) задач и функций друг на друга, также являющийся
одним из сильных источников высокой напряженности деятель-
ности.
Система внешнесредовых факторов. Внешняя среда органи-
заций является источником многочисленных агрессоров, которые
по силе своего влияния могут превосходить внутриорганизацион-
ные, деятельностные факторы. В этом плане, прежде всего, необ-
ходимо отметить следующие факторы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176
развития неблагоприятных психических состояний, хронического
<управленческого стресса>. Вместе с тем именно руководитель
обязан <уметь сдерживать эмоции>, <не поддаваться настро-
ению>, контролировать себя. Причем это необходимо не только
для уменьшения негативного влияния эмоций и состояний на
его собственную деятельность. Дело еще и в том, что руководи-
тель <постоянно на виду>, а любые его нежелательные эмоцио-
нальные проявления и состояния (неуверенности, подавленно-
сти, нервозности, а то и паники) воспринимаются подчиненны-
ми и сказываются на их деятельности.
Наконец, именно управленческая деятельность требует мак-
симального включения волевых процессов, а сами понятия <хо-
роший руководитель> и <волевой руководитель> часто использу-
22.2. СТРЕСС И УПРАВЛЕНИЕ ИМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
453
ются как синонимичные. Все сказанное означает, что и <мир
эмоций>, и <мир состояний>, и весь спектр волевых процессов и
качеств проявляются в этой деятельности в своей максимальной
выраженности, наиболее полно и ярко. Вместе с тем в психоло-
гии управленческой деятельности обычно выделяется круг наибо-
лее типичных аспектов эмоционально-волевой регуляции, имею-
щих наибольшее значение для ее организации. К ним относятся:
проблема стресса в управленческой деятельности, проблема со-
стояния фрустраи,ии, феномен <готовности к экстренным, дей-
ствиям>, понятие эмогуюнальной резистентности руководите-
ля, особенности когнитивной регулягуш дисфункциональных со-
стояний, закономерности экспрессивных процессов в управлен-
ческой деятельности.
22.2. Стресс и управление им
в деятельности руководителя
Понятие стресса прочно вошло не только в научную терминоло-
гию, но и в повседневную жизнь. Стресс - неотъемлемая часть
жизни человека: представления о нем и собственные стрессовые
переживания - важный компонент личного опыта любого чело-
века. Стрессом (от англ. 51гех5 - давление, напряжение) обо-
значается широкий круг состояний повышенной напряженнос-
ти, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воз-
действия - стрессорьг. В управленческой деятельности число
стрессоров очень велико, по своему содержанию они специфич-
ны. К основным агрессорам управленческой деятельности необ-
ходимо отнести следующие факторы.
Фактор информационной нагрузки. Одной из наиболее ха-
рактерных особенностей управленческой деятельности являет-
ся то, что руководителю приходится иметь дело с огромным
массивом информации. По содержанию эта информация, как
правило, очень разнородна, изменчива, противоречива, облада-
ет разной степенью достоверности. Вся она, однако, должна
быть адекватно воспринята, осмыслена и реализована в дея-
тельности, Объем информации, требования к ее переработке
.входят в противоречия с психическими возможностями субъ-
екта. В связи с этим высокая когнитивная нагрузка, обуслов-
ленная большим объемом информации, выступает как мощный
454
ГЛАВА 22. ЭМОЦИОНАЛЬНО-ВОЛЕВАЯ РЕГУЛЯЦИЯ СОСТОЯНИЙ
негативный фактор, приводящий к повышенной напряженности,
к стрессу.
Фактор информационной неопределенности. Информацион-
ная нагрузка - ее избыточность постоянно сочетается в деятель-
ности руководителя с хронической неопределенностью. С одной
стороны, информации чрезмерно много, но с другой - нужной
и наиболее важной для данной конкретной ситуации информа-
ции часто недостает. В результате руководитель ставится в поло-
жение, когда он либо вынужден добирать, искать недостающую
информацию (что само по себе порождает напряженность),
либо действовать в условиях неопределенности, т.е. риска. По-
следнее является сильным стрессогенным фактором.
Фактор ответственности - решающий и основной для дея-
тельности; сила проявления всех иных факторов зависит от него.
Для управленческой деятельности мера ответственности наиболее
высока, а ее содержание также специфично. Это не только <ответ-
ственность за результат> и не только <ответственность за себя>, но
и <ответственность за других>. Поэтому общий феномен ответст-
венности не только максимально выражен в управленческой дея-
тельности, но и становится многомерным, включает в себя ряд
довольно различных компонентов. В соответствии с принципом
<личной ответственности> руководитель в конечном итоге аккуму-
лирует в своей деятельности всю меру ответственности за резуль-
таты функционирования организации.
Фактор дефшутш времени. Хроническая нехватка време-
ни - один из наиболее типичных признаков управленческой
деятельности. Он обусловлен как обилием задач и функций, ко-
торые необходимо решать и выполнять, так и жесткими времен-
ными рамками, в которые обычно поставлен руководитель. В
психологических исследованиях установлено, что дефицит време-
ни может выступать даже более сильным фактором напряжен-
ности деятельности, чем сложность решаемых в ее ходе задач.
Факторы межличностных конфликтов. Постоянным спутни-
ком управления выступают возникающие в его ходе межлич-
ностные конфликты различных типов и меры выраженности.
Порожденные этим негативные межличностные отношения яв-
ляются одним из наиболее сильных источников появления стрес-
совых состояний.
Факторы внутрилинностнъгх (ролевых) конфликтов. Пока-
зано, что одним из источников стресса является необходимость
22.2. СТРЕСС И УПРАВЛЕНИЕ ИМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
455
выполнения одним и тем же человеком двух и более функцио-
нальных ролей одновременно. Несовпадение требований, предъ-
являемых различными ролями, ведет к развитию состояния, ко-
торое обозначается понятием ролевого конфликта. Ролевой кон-
фликт конкретизируется по отношению к деятельности руково-
дителя, прежде всего, в маргинальном ролевом конфликте. Так,
субъект выступает в роли руководителя в отношении управляе-
мой им группы (организации), что налагает на него одну систе-
му обязанностей, одну стратегию поведения. Но он одновремен-
но является подчиненным по отношению к вышестоящим ин-
станциям и должен выполнять предписываемые ими роли. <Тре-
бования сверху> и <интересы снизу> сталкиваются в поведении
руководителя, а их частый антагонизм является постоянным и
мощным стрессором управленческой деятельности.
Фактор полифокусности управленческой деятельности.
Столь же типичной особенностью управленческой деятельности
является необходимость одновременного решения многих задач,
выполнения многих функций и обязанностей. Руководитель
самой своей позицией ставится в условия, когда он должен
<удерживать в поле зрения> множество проблем, <разрываться
между делами>. В результате этого возникает известный в психо-
логии феномен интерференции (наложения и отрицательного
влияния) задач и функций друг на друга, также являющийся
одним из сильных источников высокой напряженности деятель-
ности.
Система внешнесредовых факторов. Внешняя среда органи-
заций является источником многочисленных агрессоров, которые
по силе своего влияния могут превосходить внутриорганизацион-
ные, деятельностные факторы. В этом плане, прежде всего, необ-
ходимо отметить следующие факторы.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133 134 135 136 137 138 139 140 141 142 143 144 145 146 147 148 149 150 151 152 153 154 155 156 157 158 159 160 161 162 163 164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176